专业管理人才

Ⅰ 管理人才和专业技术人才的主要区别是什么

做专业技术人才与做管理人才的差异：
管理人才大都是从专业技术人才成长起来的，所谓“专而优则管”。为了更好地成长为一个管理人才，下面谈谈专业技术人才与管理人才的一些差异。
1、对象不同。
专业技术人才面对的对象主要是“物与事”，角色是自己做事；管理人才面对的对象主要是“人与事”，角色是让别人做事；所以，王志东说一个人要做管理者，就要培养对人的兴趣，看到人要乐于与人打交道，处理人的问题不能畏难，以前有说的“书呆子”做专业人才是非常好的，但做管理人才就需要做挑战与适当突破。
2、立足点不同
专业技术人才做事的立足点是按“真理观、科学观”，所以，专业技术人才较真、追求局部最优，但在人的事情上不能较真；而管理人才做事的立足点是按“灰度观、艺术观”，华为的老总任正非就说他的管理观是灰度，所以，管理人才要有大局观，在处理人的问题上要有适当的弹性，即要关注人的感受。
3、尺度不同
专业技术人才大都追求的是公平第一；而管理人才追求的则是效果第一，公平第二。
4、能力要求不同
专业技术人才是技术专业能力第一；而管理人才是人际能力第一，专业技术能力第二，还要具备一些其他的宽泛知识与能力，如财务与营销的一般知识。
5、成就感
专业技术人才渴望自己获得成就感，所谓：“工程师最渴望的是给自己建立一座丰碑”；而管理人才则不能想着自己的成就感，而要带给部属成就感，尊重他们，认可他们，欣赏他们，让他们觉得自己是有能力的。象项羽经常表现得比自己的部属强，剥夺了手下人的成就感，而刘邦则对众人说，“我不如韩信”，带给了部属成就感。所以，一个人领导的位置越高，越要忍受寂寞与孤独，将外在的成就感转化为内心的成就感，不与部属去抢功。
所以，有“文人相轻”态度的人更多的象是专业技术人才。
6、情感韧性
专业技术人才“脸皮薄”，而管理人才则要“脸皮厚”，能经受得住表扬，受得了批评，更受得了委屈与挫折。所以，生活中太好面子的人从特质上来说更象是专业技术人才。
7、人际态度
专业技术人才是外方内方，而管理人才则要外圆内方。外圆内方的含义是原则不变、结果不变，而采用的方法与过程是可变通的，不是拘泥于细节的。
8、事务范围
专业技术人才处理的都是专一的事，而管理人才处理的事好象都是“杂”事，员工吃喝拉撒睡的事你可能都要管。作为一个管理人才，关键要从杂事中获得学习，能从人与人的交往中学习“人”的知识，否则，处理这些杂事很快就会磨掉工作的热情。

Ⅱ 专业管理人员是指哪些

人力资源管理，财务管理，计划管理，物资管理，能源管理，信息管理，档案管理，生产管理，质量管理、培训管理、技术管理等等，都有专业管理人员。

Ⅲ 管理专业人才进

不知道是简答或是论述，给个居中的答案吧，适当删减或者充实即可，不足之处还望纠正。
1、首先回答计划的定义：（也可以在答题之前加一句引导性的句子，如“计划工作对组织的生产运营起着直接指导作用”。）
（一）计划就是对行动的预先设计，它是在决策目标的指导下，以预测工作作为基础，对实现目标的途径作出具体安排的一项活动。
（二）计划对于组织生产运营工作的重大意义。计划对组织的经营管理活动起着直接的指导作用，但一个计划对组织的工作可以起到积极作用，也可能起到消极的作用。一个好的计划即科学性、准确性很强的计划，对于组织的工作将起到事半功倍的作用。制定计划的工作是十分重要的。计划工作的重要性主要表现在以下一些方面：
①弥补不确定性的变化带来的问题。计划是面向未来的，而未来又是不确定的。计划工作的重要性就在于如何适应未来的不确定性。因此需要周密细致的预测，制定相应的补救措施和随时检查计划的落实情况，遇到问题则须重新制定相应的计划措施。即使将来的事情是肯定的，也需根据已知事实的基本数据计算采用哪种方案能以最低的代价取得预期的结果。
②有利于管理者将注意力集中于目标。计划工作可以使人们的行动对准既定的目标。由于周密而细致、全面的的计划工作统一了部门之间的活动，才是主管人员从日常的事务中解放出来，而将主要的精力放在随时检查、修改、扩大计划上来，放在对未来不肯定的研究上来。这既能保持计划的连续性，又能保证全面地实现奋斗目标。
③有利于更经济地进行管理。由于计划工作强调了经营的效率和一贯性，是的组织经营活动的费用降至最低限度。计划工作能细致地组织经营活动，是有效地、经济地组织经营管理活动的工具。
④有利于控制。计划和控制室一个事物的两个方面。未经计划的活动是无法控制的。控制活动就是通过纠正脱离计划的偏差来使活动保持既定的方向。计划是控制的标准，是控制的基础。

2、直线职能制组织结构的优点和缺点：
优点：
（一）把直线结构和职能结构的优点结合了起来，既能保持指挥的统一，又能发挥参谋人的作用；（二）分工细密，职责清楚，各个部门只对自己应该做的工作负责，效率比较高；（三）组织稳定性比较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。
缺点：
（一）部门间缺乏信息交流，不利于集思广益的作出决策；（二）直线部门和参谋部门之间的目标不一，矛盾较多，上层主管的协调工作量大；（三）难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；（四）系统刚性大，适应性差，容易因循守旧，对新情况不易做出迅速的反应。

Ⅳ “管理人才”和“专业技术人才”的主要区别是什么

管理人才，看中的是一个人的管理领导能力。

专业技术人才，看中的是一个人对某项工作技能的专业程度。

Ⅳ 做专业人才好还是管理人才好

这个没标准来答案，看你适源合什么、喜欢什么。
专业人才对专业技能要求高，要有独立钻研的能力，可能不需要过多与人打交道。
管理人才需要较高的综合素质，能很好的协调人际关系，偏管理综合型，知识面要广，对格局要求较高。

Ⅵ 如何管理“专业人才”

这样的企业显然在市场上拥有更多的话语权和主动性，因为“人无我有，人有我优”。具备核心研发能力的企业或者说有一定竞争力的企业，绝不是靠“人海”战术求生存，也不会陷入同质化恶性竞争的漩涡。这类企业的内部，势必有一个“专业人才”团队与企业管理者并肩作战。这时就会存有一个问题，如何“管理”专业人才的问题。德鲁克在他的著述中说道，“如何管理专业人才，是今天企业所面临的严重问题之一。”“专业人才”往往有鲜明的个性特点，以及他们对于工作方式的偏好，和他们对专业领域难以磨灭的执拗与执著。而企业的老板、管理者，从“专业度”的角度来看，完全有可能在“专业人才”之下。因此，在管理“专业人才”时，管理者们难免陷入两难的境地。对于“专业人才”来说，他们从心底里敬佩的是那些取得更优异成绩的“专家”，在某个领域比他们更精专的“专家”，优秀的“专业人才”往往对企业里的那些行政管理人员缺乏敬意。这更平添了管理人员对“专业人才”的管理难度。“专业人员”会习惯性的站在自己的立场，从纯粹“专业性”的角度看待工作成果，不十分在乎企业整体目标的达成，他们更寻求内心对工作的满足感，而不是取得什么企业经营绩效。但管理者不同，各级管理者的重要职责就是要确保企业目标的达成，企业也只有通过不断达成一个又一个目标，才能在竞争激烈的市场中占有一席之地。因此，在实际工作中，“专业人才”和管理者的沟通、协调难免存在一定的困难。对于“专业人才”的特殊需求，德鲁克帮我们做了一些分析：“1、专业性职务的目标必须是专业上的目标。不过，设定这些目标时也必须尽可能将企业目标涵盖在内，尽可能为专业人员提供管理者的愿景，让他们了解专业工作对于企业整体的影响。”这里有一个关键点是，“专业人才”要有管理者的愿景。我们都知道，这个世界上有不少有才华的穷人。很多人枉有一身才华，却没能将才华转化为实际的绩效。企业存在的目的就是创造顾客，那如何创造顾客呢?显然我们得提供令客户满意的产品或服务，让客户满心欢喜的用货币与企业交换产品或服务。如果我们只是站在自己的角度思考，完全不在乎客户的需要和感受，想当然的活在自己的世界里，长时间研发、生产不出客户有意愿购买的产品或服务，那企业如何生存?“专业人士”的市场价值何以体现?当然，有一种情况可以例外，那就是你是钻研学术的大学教授，不在我们今天的讨论之列。所以，专业人士要设定专业上的目标，而且这些目标要尽可能将企业目标涵盖在内，企业有必要让专业人士了解他的专业工作对于企业整体绩效的影响。“2、工业社会划分工人阶层和管理层这种似是而非的做法，对于专业人员的升迁机会造成莫大的伤害。”在我们的意识里，“学而优则仕”，金榜题名是为了有一天能官运亨通。于是不少名校毕业的学生迫于巨大的就业压力，削尖了脑袋去考公务员。一年不行考两年，两年不行考三年，唯有顺利的达到自己心目中向往的某个政府部门的某个职位，他们和他们的家人才会松了一大口气。也许是受这种思想的影响，即使进了企业，大家潜意识里还是有对做“官”的向往。似乎作为一个有抱负的人，一个对自己的职业生涯有期许的人，唯有升任管理者才是唯一的阳光大道。企业也多半只会给管理者，更高级别的管理者提供更优厚的薪酬福利待遇。因此，不论从在企业的“身份和地位”来说，还是从经济回报的角度来说，似乎唯有担任管理者才能叫意气风发，实现了人生价值。因此在企业里，不少优秀的“专业人士”或主动或被动的往管理的路上努力。可有时却事与愿违，这些优秀的“专业人士”在自己所擅长的专业领域非常精专，能攻克一个又一个难关。在准备成为管理者时，或担任了管理职位后，他们却发现反而无法施展自己的才华。专业性工作没有精力做的更好不说，作为一个管理者他们经常无所适从，管理成果甚至比不过那些非“专业人才”提拔上来的管理者。于是，这些优秀的“专业人才”困惑了。对此，德鲁克说道，“优秀的专业人员往往不是杰出的管理人才。原因不见得在于专业人员宁可独自工作，而是他们通常很厌烦行政工作。提拔表现优异的专业人员到管理职位上，常常毁掉了出色的专业人才，却没有培养出优秀的管理人才。”既然如此，那要怎么解决这个问题呢?德鲁克说道，“企业需要的是为个体贡献者提供一条与管理职位平行的升迁渠道(通用电气公司目前就在设法建构这样的升迁渠道)。除了‘冶金研究部门经理’这样的职称之外，还需要如‘资深冶金专家’、‘总顾问’之类的职位。这些新升迁机会的声望、重要性地位应该和传统管理职位没有两样。“3、专业人才应该和管理者同样享有金钱上的奖励。”企业的薪酬制度绝不能偏好管理岗位，似乎只有担任管理职务才能获得更加丰厚的报酬。这样做的结果无疑是从制度上引导员工一心往管理者的路径上发展。我们都知道，企业里的管理岗位相对有限。更多的人是无法升任管理岗位的，如此便打击了大部分人的工作积极性，他们看到自己升迁无望，就干脆消极怠工。另一个方面，正如德鲁克所说，优秀的“专业人才”往往不是杰出的管理人才。非要拼了命的往一条本不适合自己，不擅长的职业路径上发展，对企业，对人才都是损失。德鲁克说道，“公司给员工的待遇应该根据他们对公司的贡献来决定，而不是根据管理职位高低来决定。我们必须肯定专业人员对公司的贡献绝对不逊于管理者的贡献。”“4、企业必须具备两个条件，才能让专业人员的工作真正专业化。首先企业不应该‘监督’专业人员的工作。其次，我们需要持续付出特别的努力来安排专业人员的职务。”“专业人员”本质上是一名管理者，他们的工作成果能企业整体目标产生一定的影响。作为一名知识工作者，他们有权决定自己的工作方式。同时作为他们的上司，与“专业人员”的相处，不应该是从属的关系，而应该像大学里资深教授与年轻教授的关系。上司给予“专业人员”更多的是信任、鼓励、支持、引导。“5、最后，专业人才需要在企业内外都获得专业上的肯定。企业需要赋予杰出的资深专业人员特殊的地位，以象征公司非常珍视专业人员的贡献。”“专业人员”对企业的贡献是绝对不亚于管理者的，越是自主研发能力强的企业越是如此。那究竟怎样管理“专业人才”呢，让德鲁克帮我们再梳理一下思路，作为本文的结尾。“要管理专业人员，首先必须肯定专业职务的独特性。专业人员必须具备管理者的愿景，但是他的主要功能却非管理。他是企业的员工，但是他必须自行决定工作内容，自己设定目标，同时在薪酬奖励和升迁机会上又参照管理人员的待遇。

Ⅶ 专业技术和管理人才怎么认定

职称取得方式有哪些？区别是什么？
目前职称取得的方式有3种：认定、评审、考试。
认定：是指对国家承认学历的大中专院校的毕业生，从事专业技术工作，见习期满，按照有关规定，从德、 能、勤、绩四个方面对其政治表现和从事专业技术工作的能力、水平、工作成绩进行全面考核，经考核合格后，由相应的人事（职改）部门认定其相应专业技术资格，不再进行评审。
评审：是由各级人事职改部门按照国家规定的评审条件和评审程序，组建相应的专业技术资格评审委员会，对专业技术人员的专业技术资格进行评定。
考试：是专业技术人员参加国家人事部统一组织的专业技术资格考试，取得专业技术资格。
申报职称基本原则：符合认定条件的通过认定方式办理，不符合认定条件的再考虑评审和考试。
3种方式的区别如下表：
基本条件要求 准备材料 办理时间 通过率 一般受理对象 认定 学历、资历、专业对口等 较少 常年受理 高 中专评员级
大专、本科评助理级 硕士或以上评中级

评审 学历、资历、职称计算机、 较少 一年评一次 较低 中专评助理级
专业不对口的大专、本科评助理级
本科或以下评中级 硕士或以下评高级

外语、继续教育、论文等 一般在8月
考试 学历、资历、专业等 少一般每年报考一次，各专业报考时间不同，以网站公布为准 较低
部分实行以考代评的专业，如卫生、经济、会计、审计、计算机等
注：“以考代评”指对某些实行全国统考的专业，不再设置评审委员会，通过考试的人员即取得相应级别的职称
感觉这样的提问没有什么意义
建议看看书，查查资料

Ⅷ 为什么越专业的人才，越难管理

一般来说复，有以下一种或制几种原因
1 认知原因：在某领域越是专业，在此领域所形成的思维方式越固化所积累的知识、经验越多丰富，越容易形成视野屏障，越不能接受不同领域的思维方式和观点；
2、 专业自尊心，在某领域越是专业所形成的专业自尊心越强，越难于接受他人的观点；
3、自我膨胀

Ⅸ 专业人才可以转型做管理高手吗

林 嘉 怡——【从专业走向管理】公开课程

课程反响热烈呢，还可以到（ASK123学习培训网）参考课件视频。

Ⅹ 管理人员应具备哪些专业知识和技能

管理人员应具备的技能：

1、技术技能

技术技能是指管理者掌握与运用某一专业领域内的知识、技术和方法的能力。如一名人力资源经理应该熟悉人力资源管理制度、招聘、薪酬设计和绩效考核的方法。技术技能对基层管理者非常重要，对中高层领导者，掌握技术技能的必要性稍小。

2、人际技能

人际技能是指管理者处理人事关系的能力，即理解激励他人并与他人共事的能力，主要包括领导能力、影响能力和协调能力。

3、概念技能

概念技能是指一种洞察既定环境复杂程度的能力和减少这种复杂性的能力。具体地说，概念技能包括理解事物的相互关联性从而找出关键影响因素的能力，确定和协调各方面关系的能力以及权衡不同方案优劣和内在风险的能力。

管理人员应知识是多方面的，至少有以下几个方面：1、国际视野与战略知识。2、人力资源方面的知识。3、流程管理知识。4、时间管理知识。5、与公司业务相关的专业知识。6、营销方面的知识。7、税务方面的知识。8、财务知识等。

(10)专业管理人才扩展阅读

按其所处的管理层次可分为高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员。

较低层级管理者：技术性技能能促成了现代工业的许多重大进步，对于提高运营效率也是不可或缺的，不过在较低的管理层级上，技术性技能是最重要的；随着管理者职位逐步上升，离实际的运营越来越远，技术性技能逐渐变的不那么重要了。

中层层级管理者：人事技能也就是与人共事的能力，对于各个层级的有效管理都是必不可少的，它似乎在较低的层级上最为重要，因为这个层级的管理者和下属直接接触最多。

随着职位的上升，这种直接接触的次数和频率会逐渐减少，所需的人际交往技能也相应减少—尽管不是那么绝对，同时由于重大决策和大规模行动的需要，概念性技能变得越来越重要。到了最高层，人际交往技能也就让位于概念性技能—把集体的利益和活动整合在一起的能力。

高层管理者：概念性技能的影响力达到了最大化，一些研究得出的结论是：概念性技能是高层经理人最重要的一项技能。

显然，各个层级的管理人员都需要在一定程度上掌握这三种技能。但是，这三种技能的重要性是相对的，随着管理层级的不同而发生变化。对于低层管理，技术性技能和人际性技能最重要。对于中层管理，管理成效在很大程度上取决于人际性技能和概念性技能。而到了高层管理，概念性技能就成为管理取得成功的首要技能。

组织中管理人员的来源有两个：外部招聘和内部提升。内部提升是指组织成员的能力增强并得到充分证实后，被委以承担更大责任的更高职务。外部招聘则是吸收新人。