培训课精益转型

A. 浅谈如何有效推进精益管理

推进精益管理要求在对用户需求充分调研分析的基础上制定精益管理战略组织落实精益管理方案。

1、生产的目的是销售，只有满足用户需求的供给才是有效供给。以用户需求为导向，可以大致理解为以销定产。坚持这一导向的管理有利于企业以最小的投入、最优的投入组合最大化地满足用户需求。

2、这一导向体现在生产管理过程中，主要是在对用户需求充分调研分析的基础上制定精益管理战略，组织落实精益管理方案，最大限度地满足用户需求。

3、精益管理强调全员参与，按照自上而下与自下而上相结合的原则，运用系统运营的思维方式，实现现场、班组、部门、公司各个层面的活动规范化、标准化。

4、通过建立提案制度、完成课题、实施方针管理等方法，调动员工为企业发展和转型升级贡献智慧力量。同时，通过组织员工参加精益知识培训，建立和不断优化激励机制、绩效考核体系，构建鼓励创新的开放式环境。

注意事项：

精益管理的相关要求规定：

1、优化供产销价值链上的管理流程，打造新的商业模式。企业面向市场生产经营，其管理效率不仅体现在企业内部，而且体现在企业与用户、供应商及其他合作伙伴的对接中。

2、精益管理强调逐步优化供产销价值链上的管理流程，建立标准化的管理模式，从而打造精益、稳定的商业模式。

3、企业需要对其与用户、供应商及其他合作伙伴间的物流、信息流和资金流的运营模式不断进行改善，利用价值流图分析技术、拉动式生产方法等持续不断地寻找可改善的点，从而减少浪费、降低成本，提高产品质量和市场竞争力。

B. 精益转型阶段的四个战略问题是什么

精益转型阶段的四个战略问题，包括:
1.企业为什么要转型
2.组织能否变的了
3.转型的方向是什么
4.转型的市场环境如何

C. 企业车间精益生产培训课题怎么立

需要根据车间的现状，员工的文化水平，年龄构成等因素综合考虑确定精准生产的培训课题。毕竟精益生产涵盖的内容太多，员工如果没有一定的基础，必须从最基本的知识开始培训，逐步提高和改进。

D. 如何运用精益管理实现客户经理职能转型

（一）优化工作流程，创建职能转型基本条件

目前客户经理的日常工作缺乏标准化、制度化，应结合客户经理在市场化取向改革中的角色定位，以精益管理工具为抓手，以提高工作效率为目标、以消除无用流程为原则，从工作点滴入手，重新梳理客户经理日常工作。

一是充分运用好“鱼骨图分析”“ECRS精益改善”“SOP标准化指导书”等现代精益管理工具，建立一套新形势下为客户经理量身定做的工作流程，根据工作的实际情况、具体工作职责和目标，将各项工作纳入到一个统一的流程中，使客户经理的工作切实得以优化、改善，做到有标准可依，有规范可行。二是多渠道为客户经理减负，提高工作效率。借鉴如通讯、保险、银行等行业的客服电话这一举措，烟草公司也可以建立相应的服务号码，以及通过短信平台、QQ群、微信、网上自助服务等现代化交流工具，为客户提供一些基础服务，即方便了客户，也减轻了客户经理的日常工作量。三是所有工作不能让客户经理眉毛胡子一把抓，要进一步完善市场经理制度，把经营分析报告的提报、客户的培训指导、各种总结计划的制定等一些文字性工作由市场经理统一来负责，让客户经理从“埋头拉车式”的繁琐工作脱离出来，把更多的时间运用到品牌培育、市场走访、服务客户中去。

（二）优化客户服务，把握职能转型中心环节

目前的客户服务模式已远远不能适应新形势下的卷烟市场需求，要以市场化取向改革的服务模式与工作机制为抓手，实行精准营销，强化服务需求，完善服务质量，着力促进客户服务从“以我为主”向“以客为尊”转变。

一是要整合服务资源，根据辖区市场的实际，以地理位置为基点，科学设置服务半径，重新划分调整客户经理服务范围，形成“服务响应最及时、服务半径最合理”的最优级资源配置新模式，只有及时、方便、准确、详尽掌握客户信息，才能让客户服务各项工作有的放矢、游刃有余。二是在拜访内容上要从同质化服务向差异化服务转变。差异化服务，不仅仅局限于货源分配的差异化，面对形态各异的零售客户，强化客户期望管理，在公平规范地基础上推广标准化、个性化、亲情式、增值化的服务体系，使资源配置效率得到提高。三是拜访方式上要从单一拜访向多元拜访转变。当前客户经理的日常拜访往往被限定在工作日内上门走访的狭义范畴，客户经理要对客户进行细分识别，不断丰富拜访形式，针对不同零售终端的经营特性和经营者的交流习惯等，通过以上门拜访为主，辅以其他拜访方式，灵活机动地做好拜访服务工作，才能提高拜访效果，增强客户黏性。

（三）优化业务培训，提供职能转型强力支撑

客户经理队伍的知识素养、业务水平能否与之相适应，思维意识、操作技能能否紧跟潮流，是现代零售终端发挥功能、实现职能转型成功的关键。

首先要制定科学的培训计划，建立培训长效机制。对客户经理队伍的培训，既不能忽视传统教学方式的深入性和互动性培训，也要大胆引入社会上各种类型的拓展训练；既要有跟班操作学习，也要有岗位互换挂职锻炼；既要主动走出去学习借鉴先进经验，也要请进来研究解决当下存在的问题。借助外力，提升培训质量，使客户经理真正理解新业务模式的内涵。其次在训后跟踪方面要详细记录客户经理在培训后的效果：比如工作方式是否改善、工作效率是否提升等，以便在今后的培训中不断调整培训计划，优化培训内容及方式，使之更贴近营销工作实际，使培训取得实效。最后要加强“练兵”活动，确保客户经理队伍素质的全面提升。平台操作使用、拜访客户我最优、本职业务“一口清”等岗位练兵活动的开展是提高业技能水平、锤炼一流客户经理队伍的重要举措。只有通过不断练兵，客户经理才能切实对自己辖区客户、市场环境、销量行装情况了如指掌，胸有成竹，才能真正增加工作自信心和服务客户能力。

（四）优化激励机制，激发职能转型内在动力

激励是现代管理学的核心内容之一，是人力资源管理的基本理论和重要手段。激励的种类很多，不同的激励方法具有不同的功能。客户经理队伍的管理也应该注重激励理论的应用，充分调动其主动性及工作热情，以实现客户经理职能转型的目标。

首先是薪酬激励。通过不断完善考核制度，制定科学合理的客户经理绩效考核体系，实现对客户经理履职状况的全面、客观、公正考核，将考核结果和客户经理的薪酬档级升降挂钩，奖罚分明，奖优罚劣，通过率薪酬“杠杆”的调解，充分调动客户经理工作积极性。其次是成长激励。通过建立完善的人才选拔机制和人才培养机制，打通基层人员的晋升、成长通道，建立客户经理等基层员工的成长激励机制，才能切实激发客户经理自我成长的内生动力。三是精神激励。对客户经理还需要重视精神层面的激励，重视他们被尊重和自我实现等方面的需要。通过技能竞赛、岗位比武、评先评优等形式，为客户经理打造人生出彩的平台，进一步激发其工作热情。

E. 企业向精益企业成功转型的都有哪些关键因素

1、管理上，对组织机构正朝着和将以什么方向变动，必须具有战略观点

高层管理团队必须能看清，怎样才能使公司发生变革，以及例如，什么才是比竞争者高出一头的首要优势。这种战略观点必须坚固树立在高层管理者的思想中，并通过在整个组织机构内部同管理人员以及在职人员的沟通与交流，以使这种战略观点能成为所有全体员工共同朝着努力奋斗的共同观点。

2、必须有一支致力于变革的坚强的生产线管理层领导

这是十分必要的，对于实现向精益企业转化的领导，必须仔细地加以选拔。他们必须具有把握“能成为什么样的企业”所必需的想像力，并且与高层管理者实现公司将来的目标保持一致的观点。所挑选的实现变革的领导应当具备这样的素质:能面对将来以及付诸于将来实现的可能性，而不是着眼于过去以及过去拥有的光辉传统。

3、为开始起动，可能需要由专家来培训并获得专家的支持

为此，可能需要引进富有向精益转化经验的专家，至少需在初始、起动和培训阶段获其帮助。在经受培训之后，留下来的负责人员在企业向精益转化一旦偏离正确进程时，具备自身以纠正的足够知识。要是能有一支良好的团队也会有所收益。团队成员都应经历过精益转化并能定期请来提出建议和意见。

4、有挑战性的精益企业业绩目标以及轨迹

人们需要了解对他们可以期望些什么，还需要有要达到的目标和指标。这可能以具体的指标形式表示出来，生产时间的减少、库存周转量、废料减少、以及产品不合格的退货减少等。

5、紧迫感

管理部门要有紧迫感，迫不及待地要让机构采取行动，并取得实际结果。紧迫感意味着对拖拉作风不能容忍，也意味着不能让长着“花岗石”头脑的人再留在原先的职位上。从生产力形式来说，紧迫感应该点燃起那一把已在机构下面烧起来的火，把理想变为现实。

事实上，我们已发现了现在对所谓的“精益企业自相矛盾”究竟是指什么。是指生产线管理部门必须同时兼顾领导并让工人发挥主观能动性。看起来，这是格格不入的事。但我们的经验是，需要有坚强的领导。当领导的不能模棱两可，对精益企业所走的道路要一清二楚。同时，领导还必须在走向精益企业的道路上，让团队发挥主观能动性。在完成被指定的工作时，团队必须有不折不扣的权威。因此，领导必须向他们授权，让他们充分发挥主观能动性。

当五项精益企业因素已存在时，就已达到了深刻的效果，并且企业也已经受住了向精益的转化。当有一项或多项因素尚未具备时，向精益转化便离我们的期望尚有一段距离。

这里要提醒一下，在需要迫不及待而实质上又是建设性的意见时，应当态度和蔼。一旦开始向精益转化就需作出重要决策如何迅速向前走去。在生产和装配操作中，在很大程度上要靠基础设施的能力紧紧跟上。如果你有一条或两条生产线，基础设施可能不成问题。但如果在某综合企业中，你有6条，10条，20条或更多装配线，此情况就会有重大差异。在生产线一条接着一条转换产品时，维护和材料处理就可能成为棘手的问题。

F. 在实行精益转型时，为什么必须要总经理亲力亲为

1、了解情况

企业管理人员上至公司总裁下到班组长，必须时常进行现场观察。他们不能把了解事实真相这件事委托给下面的员工， 也不可能通过购买或雇佣的方式学习精益或精益六西格玛。他们必须深入业务的第一线（工厂的车间、客户的工地、企业的供应商、呼叫中心等）。在这个前提下，管理者们的学习就来自于实践，形成了个人的独特看法。

2、自我提高
在《卓有成效的管理者》一书中，管理大师彼得德鲁克提出：“管理者的自我提高往往要比卓有成效的训练更为重要。管理者必须增进其知识与技巧，必须养成各种新的工作习惯，同时也必须放旧的工作习惯。”

3、发现人才
企业领导人参与精益转型便于及时发现组织内的各种人才。不管是财富五百强的跨国公司还是几十名员工的民营小企业、不管是传统的制造业企业还是在新经济领域的新创企业，都面临一个人才不足的问题，特别是优秀的管理人才。所谓的领导人就是有追随者，不管是否拥有足够的、由职位所给予的权利，项目负责人都需要带领一个团队完成既定的任务。精益六西格玛的项目负责人经常在大多数项目成员来自于其他部门的情况下、在较短的时间内要深入现场、收集数据、分解问题、确定目标、寻找根本原因、探寻不花钱或少花钱的解决方案、实施对策、汇报项目进程、总结成功的经验和不成功的教训。

4、展示重视
检验组织内是否具有精益文化的一个重要标志是全体员工是否积极参与持续改善。影响员工是否积极参与精益六西格玛活动有多个关键因素，譬如，是否给员工充分授权、员工是否分享导入实施精益六西格玛所取得的成果。其中最为核心的关键是领导人的参与程度。员工在“听其言”（管理者的讲话、墙上的宣传标语等）的同时，更会“观其行”（看管理者是否把足够的时间放在深入一线、参与和审核项目、给予全方位的支持，甚至自己走上讲台传授知识、分享经验教训）。

5、调动资源
导入实施精益六西格玛的一个原则是不花钱、少花钱。但是，导入实施精益六西格玛的过程（只有起点，没有终点）中，仍不时需要动用各种资源，特别是人力资源。譬如，给全体员工的精益六西格玛入门培训，分配一定的时间实施精益改善、审核所进行的绿带或黑带或A3项目。这些都会占用本已捉襟见肘的时间，特别是组织内优秀“救火队员”的时间。在这种时候，企业一把手对精益六西格玛的坚定信念和大力支持将对精益六西格玛的成败起到决定性的作用。。

G. 培训课程：精益生产管理系统如何构建

一.系统规划:
a.建立精益生产基础数据库(标准工时库，产品族谱，生产成本体系等)
b.年度/定期人力、产能规划
c.年度固定资产投资预算
d.新设施、设备、新厂布局规划，布局优化
e.生产成本的控制与分析
二.精益单元:
a.对工位作业进行流程分析，发现浪费及问题点
b.针对发现的问题运用布局优化/工装改善/动作分析/人因工程/多能工/自动化等手法理念进行改善
c.生成标准作业表并在工位张贴，指导员工按标准作业
d.协助质量部及工艺部制定作业、检验标准
e.引进颜色、标识、andon等目视工具便于标准作业
f.引进防呆避免未按标准作业及安全、品质隐患
三.流动制造:
a.水蜘蛛+超市+看板配料系统，深层次解决目前存在的问题更加有效的执行配料制度
b.深化前段流水线与后段单元化生产，控制生产计划及节拍使前后均衡，准时
c.通过VSM明确整个生产线存在的浪费，采用精益技术改进和消除浪费，
d.拉式生产，由后道工序驱动前道生产
四.项目改善:
a.TPM
b.合理化建议
c.六西格玛项目
d.搬运分析
e.绩效考核体系
f.降本项目
g.其它大型改善项目
5 五.持续改善:
a.标准化文件管控
b.建立精益改善项目数据库，绩效指标的考核与检讨
c.结案项目的持续跟进与稽核
d.宣传板的设计制作与更新，持续改善文化宣传
e.问题与改善方向的收集，与各部门保持沟通以获得关切并反馈相应部门改善
f.协助车间5S、班组建设等活动开展
g.精益生产培训

H. 陈鹏的精益管理培训ppt课件

I. 培训精益生产与现场改善学费多少

两节和一节是多少小时呢？一般来说这些培训是二天，如果是二天，应该公司负责了大部分培训费用了，您只承担了小部分。讲师水平不同学费有些不同是正常的，这类培训二天的学费一般2000-2800元之间。学费是小，实际能力的提高是大，有实际能力的精益生产师年薪可达20-60万。我是做这方面培训和咨询的。

J. 精益培训内容有哪些

精益培训的内容很多，精益绿带，精益黑带和精益工具类的培训都不同的，可以参见启铭咨询的精益培训课程。