人力资源培训啊黎案例

⑹ 人力资源管理案例

中科院有应用心理学-人力资源管理专业，双证班，符合条件可以申请拿硕士学位证书。

具体课程包涵了以下课题：
薪酬设计、员工培训、业绩管理、冲突管理、企业组织结构设计、企业管理创新系统、组织群体心理、危机管理、 360 度测评、职业生涯设计、企业培训管理、员工心态管理、领导艺术、团队建设与管理、绩效考核、企业文化建设……
1、修完规定课程，通过必修课考试，修满35学分，即可结业，颁发《中国科学院心理研究所研究生课程进修班结业证书》；
2、全部课程成绩合格者，颁发《中国科学院心理研究所人力资源管理师资格证书》。
3、符合条件者可申请在职硕士研究生学位。参加全国同等学力的考试（英语和专业课综合考试），四年内通过有效。

在当前机遇与挑战并存的新形势下，企业人力资源管理正面临转型。由于人力资源管理对企业成功的战略贡献日益明显，企业竞争中其他资源的无差异化导致了人力资源成为关注的热点问题。研究人力资源问题时，心理学应该突出自己的学科特点和优势，心理学理论、知识的工具化和可操作化应突显其作用。
随着人类社会进入知识经济时代，经济全球化进程不断加快，市场竞争日益国际化 ，面对全新挑战 ，企业的生存和发展越来越依赖于高素质的人力资源。可以说 ,人力资源已经成为第一资源。与此相应, 人力资源的管理和开发问题已经成为理论界和企业家们关注的热点问题。作为一门直接以人为研究对象的学科, 心理学理应在人力资源管理和开发中发挥独特的作用。
一、心理学研究人力资源问题的视角与特点
作为以个体心理活动规律和机制为研究对象的学科, 心理学在介入人力资源问题时应该表现出个体关怀的特征。所谓个体关怀有两层含义: 一是心理学是从微观的层面上来选择或理解问题的, 比较关心企业管理各个环节上与人有关的具体问题; 二是心理学是以人为中心来思考和解决人力资源问题的, 对人身上存在的弱点和不足持较为宽容的态度, 天然地具有人性化关怀的倾向。具体而言, 心理学的个体关怀特征表现在两个方面: 在基础研究方面, 心理学工作者与其他领域的人力资源研究者有不同的选题取向和方法学偏好。心理学工作者比较关心人力资源“要素”的研究。人力资源是由个体组成的, 所以个体是人力资源的基本单元; 每个个体都有自己的心理状态和特点, 所以个体的心理状态和特点是人力资源管理的要素。心理学就是以个体心理状态的改变和意识水平的提高为出发点和归宿的。它从来不去预断或妄断人的心理状态或意识状况, 而是在搜集事实或资料的基础上总结或概括出有关的判断或结论。在实践操作方面, 心理学在理解人力资源管理中涌现出来的各类实际问题时, 有独特的着眼点和分析框架, 从而导致与管理学不同的解决方案。企业在出台任何一项管理措施或政策时, 都应该顾及到员工的心理感受以及这种感受所产生的行为后果。有眼光的企业家应该有“个体关怀”的情怀: 从组织绩效的角度看, 每个员工都是企业利润的创造者, 关心员工就是自己; 从员工发展的角度看, 每个员工都是企业的一种“产品”, 关心员工是企业家的职责。
二、人力资源管理和开发就意味着对人的改变
笔者认为应该改变的是人的意识。行为是制度和规章的产物,而且具有高度的可模仿性和易获得性, 你只要告诉员工应该做什么、怎样做, 他就能够按照你的要求将有关的行为实现出来。然而, 这样的行为是短效的、被动的, 有时还会走样和变形, 因为它没有员工意识的参与和支撑。素质是一个很难从操作意义上界定的概念, 所以我们也很难提出或制定一种改变员工素质的理论或管理方案。素质还是一个带有个人评价意义的敏感概念, 当我们试图改变或提高员工素质的时候, 就意味着我们设定他们的素质是偏低的, 这有可能引起偏见、歧视等方面的伦理问题。而且, 素质是否可驯化或改变的问题, 在学术界还是一个有争议的问题。人力资源管理和开发的重点也应该放在改变和提高员工的意识上。当一个企业的每一个员工都能够自觉地、主动地承担起自己的社会义务和工作责任并力图成就一番事业的时候, 其人力资源的能量就得到了最大限度的释放。事实上, 员工的思想意识一直是我国人力资源管理中备受重视的问题。心理学本身就是关于人的意识及其变化规律的一门科学, 它所提供的知识、原理和方法对于人力资源管理和开发的柔性化、合理化、有效化、科学化都起着不可替代的作用。心理学工作者也有责任和义务将心理学的方法和手段运用和推广到企业人力资源管理和开发实践中, 以干预和提升员工和管理者的意识水平。如果说组织行为学可以更多地干预员工的行为的话, 那么心理学就应该更多地干预员工的意识。
三、要认识到企业的人力资源管理部门不同于原来的人事部
在人力资源管理问题上, 不存在现成的教条, 所以也没有哪种实务训练可以教会你解决一切问题的成规。每一个人力资源管理的从业者都不应该试图成为管人的“匠人”或“技师”, 而应该试图成为管理的“大师”或“设计师”。这就不仅需要对人性和人的心理活动具有深刻的体悟和洞察能力, 而且需要具有高度的移情能力和对来自各方面压力的抗拒力, 当然也需要高超的与员工“周旋”的能力和控制员工行为的艺术。这是一种更难达到的境界, 是一种素养, 而不是一种技能。只有经过长期的“修炼”, 才有可能达到这样的境界。正是在这一点上, 心理学表现出了自己的优势。它或许不会告诉你在何种情况下应该怎样做, 但它一定会告诉你比这更有价值的东西。心理学是关于人和人的精神活动的一套观点体系, 它能够改变你关于人的基本态度, 提升你对人性的体悟能力; 心理学是一套理解人的方法论体系, 它能够教给你看待和分析人的基本思路和一般原则; 心理学是一套研究人的方法体系, 它能够让你用更加科学和合理的手段去接近人、了解人。对于人力资源管理者来说, 系统地掌握心理学理论和接受心理学训练或许比掌握实务或案例更加重要。
人力资源管理或开发领域就是心理学可以干预但尚未有足够和适当工具加以干预的领域之一, 尚需心理学工作者做大量的工具化的工作需要强调的是, 当我们说把心理学作为人力资源管理和开发的工具时, 决不意味着要把心理学的理论和知识变成直接干预和影响员工意识的戒律或训条。没有任何戒律或训条可以改变人的意识。人的改变需要更加隐蔽、间接、巧妙和艺术的方法。在人力资源管理和开发及其他旨在影响人、改变人的工作中, 应该有心理学的工具, 这些工具应该具有隐蔽、间接、巧妙、艺术的特点。如是, 心理学才能对人力资源管理和开发及其他应用领域
起到切实的指导作用!
二、积极心理学在人力资源管理中的应用
1.在员工招聘中的应用
在员工招募的过程中，除了要考察相应职位所要求的职业技能和智商(掌握更高的职业技能的能力)，更应该考察相应的心理素质，主要包括情绪能力，即情商。情商是指监察自身和他人的感情和情绪的能力，区分情绪之间差别的能力，以及运用这种信息以指导个人思维和行动的能力。情商主要包括几个方面：一是认识自己的情绪；二是妥善管理自己的情绪；三是自我激励；四是认知他人的情绪；五是人际关系的管理。情商在工作成功中有着重要作用。高情商的个体能更好地跟自己和他人相处，有良好的人际关系，有很强的团队合作能力，能在压力下工作，善于从挫折和失败中学习，有明确的目标并能够付出坚持不懈的努力。
情商可以通过组织面试来考察，也可以通过情商问卷来考察，如Bar- on 教授的情绪智力量表。
2. .在员工培训和开发中的应用
企业和个人的发展都离不开员工的培训和开发。积极心理学认为，员工的培训，除了常规的企业文化的培训，规章制度的培训和岗位技能的培训，还应该包括心理素质的培训，其中最重要的是自我效能感的培训。自我效能理论是班杜拉教授创立的理论。自我效能感是指我们对自己有效地组织和完成某项特殊任务的主观评价。根据自我效能理论，自我效能感决定了我们对行为结果的预期。如果我们预期有成功的结果，那么自我效能感将成为一种执行任务的动力。如果我们预期不会取得成功，那么这种效能感将会成为一种阻碍因素。高自我效
能感个体，即对行为结果有更好预期的个体，更会设立有挑战性的目标，把阻碍因素看成是可以克服的，在处理挑战情境时拥有更多的认知资源，在策略上更有灵活性和有效性。因此，企业应该致力于培养高自我效能感的员工。自我效能感主要受四个信息来源的影响：(1) 自己的成功体验；(2)他人的替代性经验；(3)社会劝告；(3)当时身体和情绪上的状态。其中，他人的替代性经验在员工培训过程中扮演着重要角色，所谓他人的替代性经验是指观察他人的成功经验而获得的经验。在员工培训过程中，企业应该聘请相关领域的成功者和员工分享他们在职业生涯中的经验，这些成功者在职业生涯起步的时候和企业员工有类似的教育背景和生活经历，他们的分享，可以让员工意识到，持之以恒的努力也可以给他们带来成功，从
而可以提升他们的自我效能感。
3.在绩效考核中的应用
绩效考核是指收集、分析、传递有关个人在工作岗位上的工作行为、表现和工作结果方面信息的过程，目的是调动人的积极性，使人力资源发挥最大效能，使公司具有运行活力，让个体意识到自己的优点和不足，通过发扬优点和尽力弥补不足，来实现企业人力资源的优化。
绩效考核不仅仅是一种奖惩手段，而是让员工意识到自己的优缺点，并及时对发展方向进行修正的手段。因此在绩效考核过程中，考核结束后和员工的反馈沟通，尤其是让员工形成积极的归因方式，非常重要。归因是指根据行为事件的结果，通过知觉、思维、推断等内部
加工过程，来确认造成该行为事件的结果的原因的认知过程。美国心理学家韦纳认为，人们对行为的成败常归纳为4 个因素：能力；努力；任务难度；运气。其中能力和努力属于内部原因，而任务难度和运气属于外部原因。在另外一个维度上，能力和任务难度属于稳定因素，而运气和努力属于不稳定因素。归因方式会影响个体在类似情境中的努力程度。比如如果个体把成功归结为内部因素，会让个体产生愉悦情绪，并愿意付出持续的努力。因此在和员工反馈沟通的过程中，要引导员工的归因方式，让员工意识到，他们的成功是能力的表现和努力的结果，而不是由于运气好或者任务本身难度小，而他们的失败，是因为他们努力程度不够，如果他们能够付出持续的努力，在未来的工作中是可以获得成功的。通过训练，员工能够采用正确的归因方式来面对工作中的成功和挫折，及时对自身状态进行修正，才能真正达到绩效考核的目的。
4.在激励制度设置上的应用
美国人力资源大师德斯勒指出，所有人力资源活动都有激励的含义，人力资源管理制度就是广义的激励制度。因此如何有效激励企业员工是人力资源工作的核心，也是涉及企业可持续性发展的关键问题。马斯洛的需求理论指出人的需求不是单一的，可以分为生理需求，安全需求，社交需求，尊重需求和自我实现的需求，层次由低到高。其中生理需求主要是指睡眠、呼吸、食物，性等满足生理需要的需求，生理需要是人类最强大的动力。安全需求是指生命、财产、健康、工作保障、家庭安全方面的需要。社交需要是指对情感和归属感的需求。尊重需求包括自我尊重，他人对自己的尊重和自己对他人的尊重。自我实现的需求是指实现自己的价值，发挥自己的能力，完成一切和能力想匹配的工作的需求。其中，生理需求和安全需求是较低层次的需求，也成为物质性价值需求；社交需求、尊重需求和自我实现的需求是。

⑺ 人力资源开发案例及人力资源培训案例

1、国内某公司与英国某大学签订了一项培训协议，每年选派2-3名管理人员到该学校攻读管理硕士学位。学业完成后，员工必须回公司服务5年，服务期满方可调离。2002年5月，销售部助理小张经过公司几轮挑选，终于与其他两位同事一起获得了推荐。但小张早有预谋，在此之前已获取了英国另一所学院管理硕士的录取通知书。虽然该校的学费较高，但其声誉好，教学质量高，还能帮助学生申请到数额可观的助学贷款。经过公司人事部的同意，小张用公司提供的奖学金交了学费，又申请了3万美金的助学贷款，以解决和妻子在英国的生活费。按照目前小张的收入水平，需要8年时间才能还清贷款，如果他在一家外资公司工作，不到4年便可还清贷款。行期将近，公司人事部多次催促与其签订培训合同书，一直到离开公司的前一天小张才在协议书上签了字。
2003年9月末，小张学成回国，并马上回公司报到。不过，10月初，他便向公司人事部递交了辞呈，并按合同还清了公司为其支付的英语培训考试费、赴英签证费、学费等一切费用。不久，他便在一家美国大公司得到一个年收入20万以上的职位。
根据本案例，请回答下列问题：
⑴该公司在选派员工出国培训的工作中主要存在哪些问题？
⑵该公司采取哪些措施才能确立更有效的培训体系，防止此类的事件发生？
解析：
⑴该公司在组织员工出国培训方面主要存在的问题：
①未进行必要的培训需求分析，选派员工出国培训的目的不明确。
②未选择适宜的培训方式，应当根据具体的培训目的和要求，选择投入较少，收益较大的培训方式，对员工进行有针对性培训。
③没有确立有效的人才选拔机制，象出国培训这样高投入具有一定风险的培训项目，为了提高培训效果，应当选派那些具有很高忠诚度和很强事业心的员工作为培养对象。
④没有建立规避培训风险机制，如培训合同管理不够健全完善，协议书约定条款缺乏合理性，对违约责任没有明确的规定。
⑵可以采取的措施：
①建立培训需求分析系统，明确公司培训目标，制定公司的中长期培训规划。
②确立公司培训评估系统，选择适合的培训方式方法，提高培训效果。
③完善各类培对象的选拔机制，注重对后备人才的甄靠选，确保人才选拔的可靠性
④建立培训风险防范机制，完善培训合同管理，运用多种手段制止违约行为。
⑤采取多种渠道、手段和方法有效激励员工，避免优秀人才的流失，如加强企业文化建设，与员工之间确立遵守承诺的互信机制，构建公正公平的薪酬福利制度，等等。

⑻ 人力资源培训案例

可能还是课程本身的问题，成人培训不需要高深的理论，要的是与工作密切相关的案例，通过回对案答例的剖析，清楚问题的所在，并能举一反三应用到工作中。
在课程的组织上如果说用加薪或提职来调动学员的积极性是遥不可及的，应该采用分组互动的培训模式，优秀的小组成员给予书籍等小礼品，这样的效果肯定会好。
具体到你说的产品质量培训，应该是举出典型的产品质量问题案例，各工序的同志们分别讨论造成质量问题的各种原因，通过头脑风暴列举出所有的可能产生的漏洞，再具体分析主要的、可控的，制定操作规程和检验要点，然后指导并督促学员应用于实践，设立定期反馈的制度，以解决新的问题或改善不彻底的问题。

⑼ 人力资源管理的具体案例

一个HR的抱怨：
最近面试了一堆人，真的很难选取，不知道是否我的要求过高还是人才都不肯来，好难！不知道大家是否有同感？
有这样一个候选人，在大连一家工业制造公司北京分公司做到经理的位置，由于没有发展空间和公司可能要外派他，所以选择辞职并来面试。
如果来到这个新行业，他需要从销售重新干起，他在原来的公司已经带领10个人的团队。我问他从心里上能否接受，他一开始说没问题，第二次来了他显得有些犹豫。我再问他是否考虑清楚，公司可以给他发展的空间，但是没有可能他一过来就带队，他说回去考虑一下。
其实，我已经计划他如果有重新开始的决心的话，半年内就可以做直销团队的负责人，遗憾他没有这样的潜力和精神。
一个在本行业很成功的人如果要跨行，就一定要有心理准备和重新开始的决心还有信心，如果没有就不要跳了。

同行建议：
蒲文雄：
首先对企业来说，如果有合适的候选人，该下手时就该下手。
楼主实际你对这个人也比较满意，而且判断半年内就可以适应新的岗位成为直销团队的负责人，其他方面你也没觉得有问题。
应该来说这个候选人就是个人才。
对于自己企业想要的人才，我觉得就该不拘一格灵活招聘。
可以采取的手法是 ：
经过前两次的沟通，你已基本摸清他的一些态度和想法，你可以把开始让他从销售重新做起当做压力面试。
所以建议可以进行第三次沟通，这次沟通以鼓励为主。
你可以把自己对他面试后的整体感觉和看法，计划安排跟他再做交流：比如你不妨直接跟他说你很看好他，他的能力应该没什么问题，如果能潜下心来做的话，正常半年内就能重新带团队了。但你也明着跟他说，还得取决于他自己的表现和能力，现在并不能承诺到时一定提升。
告诉为什么这么对他安排，因为考虑他不了解行业，不了解产品，他自己还不是这个行业的内行，一来就开始带团队容易出错，也没有威信。手下人比你更清楚，怎么去管理？经过半年左右等他成为行家，成为意见领袖，这样带团队也比较有领导力。
你鼓励他如果自信的话可以试试看。
我经常这么坦诚去沟通，感觉效果还不错，我之前所在的企业是低底薪，高提成的民企。我经常可以把高底薪，低提成的外企销售招过来，开始也不带团队。
他们对我信任，所以也就信任企业。
另外，对于薪资，你也可以给个比较特别的安排，根据个人实际情况来定。
既然是自己想要的人，我们也要主动出击，不必非得候选人有什么精神，等他自己顿悟。人家毕竟对你企业的具体情况也不了解。
候选人有各种各样的，怎么去聘用，整合使之适应企业，并加以管理，这其实也是招聘者、管理者自己的问题。
我们也可以从应聘者的角度来探讨这个问题，应该了解应聘者的心理和需求。应聘者和招聘方之间各种条件进行匹配。要做到“匹配”，这期间就需要两者进行互动、谈判和调整条件。应该来说，不同的应聘者的能力、经历、需求等条件都不一样，如果用一个统一的标准去招人当然符合条件的就很少。所以招聘者列出的职位描述之外，还应该有个基本要求，符合基本要求的候选人就可以进行有弹性地沟通，寻求“匹配”。
就这个案例而言，从应聘者角度来看，应该也有不介意职位从头开始的，如果招聘方有诚意并认可的话，可以实行职位和薪资双轨制。薪资按照现有职位的待遇，提供一个合适的package。为了双方的利益，可以有个试用期，待遇在试用期八折都没问题。
应聘者愿意从头开始的，其实也是自信的表现，因为有能力而你单位不给提拔到适合发展的岗位上，也是这个单位的损失吧？！在招聘过程中，跟他的直接上级沟通良好（找工作嘛，就是找老板，这关系顺不顺心，很关键），这个行业有发展前景以及在这个单位有发展空间，那有些应聘者还是有兴趣去试试的。当然钱多事少常休假是最好的。在经历一个平等的试用期后，招聘方能及时落实待遇政策，甚至如果在三个月内已经有表现可以胜任更高的职位的话，招聘方可以一步到位授予适合的职位，那这就很有激励效果。
而应聘者的需求和心理，招聘方在招聘过程中是可以了解到的。如果招聘方对应聘者感到满意的话，完全可以给出个性化的安排，这样双方合作的可能性就大大增加。

黄铁鹰：
选人和用人谁重要？最正确，也是最没用的答案就是都重要。一个干部不胜任了，是人选错了，还是用错了？如果不知道选人和用人谁更重要，这个问题就永远是一笔糊涂帐！
重新看这个案例，特别是蒲文雄的建议又有启发。文雄的方法为什么屡屡奏效？他已不是单单在选人，而是在选人的时候就开始用人！ 他其实已明确告诉候选者：“1）我很欣赏你；2）你一满足职位的基本要求；3）如果能通过行业训练和锻炼。你就是经理！” 这哪里是选人？这已是安排工作！一个稍稍有进取心，不会拒绝接受这样的机会！所以，文雄的做法是把用人放到了比选人更重要的地位。
选人为什么比用人重要？
1）人看不准人，正常人选人都会走眼，所以能找千里马的伯乐才成为佳话！如果谁说：“我选人很准。”他要么吹牛，要么是没怎么选过人。
2）人都会变，好人也会变的不好；平庸的人也会变成英雄！所以，选人是有不可控因素。
3）不论怎么选，选中的人是平均水平的人可能性最大！
用人为什么比选人重要？用人的因素是可以控制的。
1）工资你可以决定，关键人物甚至比老板拿的都多！
2）让他做什么职位你可以决定。
3）如何尊敬、信任和监控他，你可以决定......
其实，优秀企业与一般企业的唯一不同是：优秀企业里那些平凡的人干出了不平凡的事，一般企业里那些平凡人干的是平凡的事。士为知己者死，谁不会为好老板多出些力？
如果我再管人，一定把注意力多多放在用人上！
排序：人好，顽强，不傻和经历。学历、相貌、表达和聪明不能当标准。

⑽ 人力资源管理案例分析

根据你的来统计，这些员工应该是一自线生产工人。考核重点：

1. 次品率：倒数前三为王丽梅、魏文斌、白宏丽；

2. 缺勤率：倒数前三为李雷、王丽美、白宏丽；

3. 合作精神：倒数前三为白宏丽、王丽美、魏文斌。

因考核时间为一年半，表现不存在偶然性，一线工人需要稳定的有保障的工作量和产品质量，并且服从公司的工作安排。所以应该优先开除的2位是：王丽美、白宏丽。