绩效管理培训最关键的在于
1. 在绩效管理的闭环体系中,什么是绩效管理中最基本的环节
(1) 绩效计划。绩效计划的制订是考评者与被考评者即主管与
下属,围绕计划目标,本岗位的职责、权限,工作任务量及重要程度,绩效的衡量标准,计划执行中可能遇到的困难,新技术、新技能及培训的需求,解决问题的途径和方法,上级可能提供的指导和帮助等一系列问题,共同进行探讨并达成共识的过程。绩效计划是绩效管理活动首要和关键的环节。
(2) 绩效监测。它是运用科学的量化方法,对绩效计划执行的
进度和计划目标实现的可能性,按照客观衡量标准,对上下级的行为、态度、表现和能力等进行全面监督、检查、测量和记录的过程。
(3) 绩效沟通。它是在绩效管理活动中,主管与下属之间围绕
绩效计划执行情况,相互传递信息、交换意见的过程。绩效管理是在互动中实现的,主管与下属之间通过有效的沟通,能及时地对下属的工作进行指导,帮助下属解决工作中遇到的困难和问题,这时主管的角色发生转变,由“考核者”变成下属的“同事”和“伙伴”,其结果是双方的共同进步。由此可以看出:绩效沟通不仅是主管与下属之问保持联系、交流传输相关信息的过程,同时也是主管对下属进行全程指导,并产生互动,共同贯彻执行计戈4,根据客观环境和条件的变化,不断完善和充实计划,对计划进行必要的调整和修订的过程。通过绩效沟通与主管的指导,从而使绩效管理建立在科学合理、切实可行的基础上。绩效沟通的实质就在于通过持续、动态的沟通,真正提高员工的绩效,促使员工提高和发展,最终实现企业或部门的计划目标。如果缺少员工的参与,缺少考核双方持续、动态的沟通,就背离了绩效管理的宗旨,难以发挥其应有的作用。从这个意义上看,绩效沟通与指导是绩效管理的灵魂。
(4) 绩效考评。绩效考评与评价是绩效管理活动的中心环节,
是考评者与被考评者双方对考评期内的工作绩效进行全面回顾和总结的过程。在组织进行绩效考评的过程中,应注意:使员工对衡量工作绩效的标准有清晰明确的认识,尽量减少歧义;以自我考核评价为主,主管和其他人考核评价为辅,真正实现自己教育自己,自己对自己有客观全面的正确的认识;在绩效考评活动中,凡事(无论是主管还是下属)都要用数据、事实、结果来证明,防止主观臆断、推测,但又不能在数字上过分地斤斤计较;绩效考评应在融洽和谐的气氛中进行,因为在平时的沟通中,员工已就工作进度和业绩情况与主管达成共识,因此,绩效考评只是对这些活动的进一步复核和总结。如果在以前各个阶段上都能认真严格地贯彻执行有关标准和要求,那么在进行绩效考评时,产生严重分歧的可能性就很小。
(5) 绩效诊断。包括直接绩效诊断与间接绩效诊断,直接绩效
诊断是指对绩效管理活动中的各个环节以及相关因素进行全面分析判断的过程。间接绩效诊断是在绩效诊断活动中,找出绩效管理存在问题的同时,及时发现企业组织上存在着的各种各样的问题。绩效诊断无论是对企业还是对员工个人都是十分重要的,通过诊断分析,既有利于改进企业总体系统,也有利于提高员工的素质和工作质量。
(6) 结果的应用。绩效考评结果的应用是每一轮绩效管理活动
的终点。为了促进企业和员工的共同提高和发展,每一轮绩效管理活动结束时,都要对绩效计划、绩效沟通、绩效考评、绩效诊断等各项活动过程进行深入全面的总结,无论是组织上、制度上、管理上存在的问题,还是员工个人存在的问题,都应当制订具体可行的工作计划,采取有效的措施逐步加以解决。
2. 绩效管理培训需求分析包括哪些方面
做绩效管理之初,我们首先必须明确概念,首先对什么是绩效管理做一个深入透彻的剖析,避免从一开始就走错了方向。
重点解读绩效管理的概念非常必要,毕竟还有很多HR经理不能够正确理解它的概念,更没有能够很好地将其传达给经理和员工,以致于在经理和员工之间造成了误区认识,使绩效管理还没有开展就遭遇尴尬境地。
关于绩效管理的概念,目前比较流行的解释是:“绩效管理是一个经理和员工持续不断双向沟通的过程。在这个过程中,经理和员工就绩效目标达成一致,经理作为员工的辅导员、教练帮助员工不断提高能力以使绩效目标得以达成,最终使员工达到绩效目标的要求,获得自身能力的提升,最大程度地激发员工的潜能”。
从这个不算复杂的概念解释里,我们可以进一步获得如下信息:
1、绩效管理是一个管理过程,而非阶段性的绩效考核,绩效考核与绩效管理不等同。如果你能够从一开始就用管理过程的观念理解和传达绩效管理理念,你就能更好地获得员工的信任和直线经理的支持,绩效管理获得成功的可能性就更大。
2、绩效管理的过程由经理和员工的共同努力达成。在绩效管理实施的过程中,经理不是单打独斗,员工也不是孤独的行者,绩效管理目标的实现需要经理和员工的共同努力,离开任何一方的配合,绩效管理都将流于形式,招致失败。
3、绩效管理的实现需要经理和员工就工作目标达成一致。绩效管理的基础是员工的职位说明书,一切的讨论和沟通都是围绕员工的职位和工作内容展开,离开了对职位说明书的关注,绩效目标将无法达成,绩效管理就失去了逻辑性,也就不称其为绩效管理,至多只是个形式性的考核“表演”。所以,要想使绩效管理取得成功,经理必须和员工就工作目标达成一致,形成书面化,可追溯的绩效目标。
4、绩效管理的终极目标是提升员工的能力、激发员工的潜能。当然,从企业的角度讲,企业会更加关注战略目标的实现和经营业绩的增长,但这并不矛盾,任何的战略和规划都需要有能力的人力资源去促成,所以提升员工的绩效能力实际上就是帮助企业实现其目标和规划,这二者是一致的。有人这样形容企业的战略目标的高度——“3万英尺的高度”,绩效管理就是帮助企业把战略目从“3万英尺的高度”转化为员工的具体行动的最为有效的管理思想和管理工具,使战略目标得到有效的分解和落实。
关键词二:系统化
我们必须摒弃以前那种做绩效管理就是填写绩效考核表的观念,重新以系统化的观念看待绩效管理。
绩效管理绝对不是单纯的绩效考核,更不是一年一度的填表“仪式”,考核与填表只是绩效管理的一个环节,做绩效管理需要做绩效考核,但绩效考核完全不能等同于绩效管理。
在这一点,HR经理有误区认识,死抱着绩效考核表这个法宝不放,言绩效必称考核,言考核必称考核表,言考核表必称量化,这就是一些HR经理操作绩效管理的行事逻辑,而恰恰是这些错误的想法和做法使得绩效管理难以被直线经理认可,结果,费尽心思做出来的绩效考核方案难以得到有效的推行。
实际上,绩效管理并不是单纯的工具和方法,而一个完整的管理系统,我们必须把它视为一个完整的系统,以系统的观点出发看待和对待它。
作为“系统”的绩效管理,要求我们必须做好如下工作:
1、明确企业的战略目标和规划
绩效管理是为企业的战略目标服务的,作为企业战略目标实现的重要辅助手段帮助企业有效分解战略目标,使之落实到每个具体的员工身上,使企业的战略实现有效的分解。为此,企业管理层必须首先对战略目标和战略规划达成一致,这是绩效管理的前提和基础性的工作,不但要做,而且要认真做好,惟有如此,我们才可以谈后续绩效管理工作的开展。
2、明确员工的职位说明书
职位说明书是人力资源管理的基础,所有的人力资源管理工作都围绕员工的职位说明书展开,诸如薪资、培训、晋升、发展等人事决策都离不开定位准确、描述详尽、职责分明、权责清晰的职位说明书。
很多企业在没有做职位分析的情况下,就匆忙上马绩效管理,使绩效管理成为“空中楼阁”,没有了根基,所以他们都没有获得成功。
3、明确绩效管理中的角色分工
绩效管理作为企业的一个系统化的管理工作,每个员工都牵涉其中,任何人包括总经理都不能概莫能外。
这里,包括总经理,共有四个层面的角色分工,分别是:
总经理:提供支持,推动绩效管理向深入开展。
HR经理:制定绩效管理方案,提供绩效管理工具,提供相关咨询和帮助,对绩效管理的实施、评估和改进进行组织等。
直线经理:绩效管理的直接责任者,对下属员工的绩效发展负责,帮助员工提升绩效能力,与员工保持持续的绩效沟通,辅导员工达成和超越绩效目标。
员工:绩效的“主人”(Owner),拥有并产生绩效。
4、完善绩效管理流程
与单纯的绩效考核不同,绩效管理作为一个系统,拥有完备的流程,包括:
1) 设定绩效目标;
2) 绩效沟通与辅导;
3) 记录绩效,建立员工业绩档案;
4) 绩效考核与反馈;
5) 绩效诊断和提高。
关键词三:合作伙伴
与绩效考核时经理单向考核员工不同,绩效管理“不是经理对员工做某事”,不是经理对员工的单方面考核,而是经理和员工共同的事情,是经理和员工之间共同进步的机会。
填表打分式的绩效考核使经理和员工站到了对立面,形成了水火不相容的对立局面。而系统化的绩效管理则不同,它倡导管理者和员工之间的关系是绩效合作伙伴的关系,即员工的绩效是经理和员工两者共同的事情,员工有责任把工作做好,取得好的绩效,经理也有责任在员工完成绩效目标的过程中做出一定的付出,帮助员工取得好的绩效,因为只有员工取得了好的绩效,经理的绩效评价成绩才可能好,否则,经理只能和员工一起受罚,一起制造平庸而不是追求卓越。
绩效管理更多强调的是经理与员工的合作,实践表明,只有经理与员工进行合作,绩效管理才能取得成功!
因此,经理与员工是绩效合作伙伴,这个观念必须得到有效传达并认真执行。对于合作伙伴关系,可以从以下几个方面进行理解:
1、 经理对员工的绩效负责,对员工的绩效管理本身就是各级直线管理者的工作职责,管理者有责任帮助员工提高能力,提升业绩。
2、 经理和员工就共同达成的绩效目标进行合作,经理帮助员工实现目标。
3、 经理作为员工的辅导员、教练员,在员工实现绩效目标的过程中,不断与员工保持高效的绩效沟通,帮助员工认识并清除工作中的障碍,提供各种资源支持,做好“服务员”。
关键词四:“没有意外”(No surprise)
这个词也许很陌生,但很重要,成功实施绩效管理的每一步都离不开它。
绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外(No surprise),即在年终考核时,经理与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外,至少不能出现较大的分歧,一切都应是顺理成章的,经理与员工对绩效考核结果的看法应该是一致的。
绩效考核中的争吵是让经理比较头疼的一个问题,也是许多经理回避绩效考核,回避绩效反馈的一个重要原因。为什么会出现争吵?很多时候就是因为经理缺乏有说服力的事实依据。试问,不做绩效记录,有哪一个经理可以清楚地说出一个员工一年总共缺勤多少次,都是在哪一天,是什么原因造成的?恐怕没有,因为没有,员工才敢于理直气壮地和你争论,和你据理力争。也正因为没有合理的解释和有说服力的事实依据,你无法使愤怒的员工满意地离开你的办公室,你们之间的争吵只会使工作氛围更紧张,使工作关系更加恶化。
为了避免出现这种情况,为了使绩效管理的过程变得更加自然和谐,经理有必要花点时间,花点心思,认真当好“记录员”,记录有关员工绩效表现的细节,形成员工的业绩档案,以此作为绩效考核的依据,确保绩效考核有理有据,公平公正,没有意外发生。
做好记录的最好的办法就是走出办公室,到能够观察到员工工作的地方进行观察和记录,当然,观察以不影响员工的工作为佳。记录的文档一定是经理自己的切身观察所得,不能是道听途说,道听途说得来的信息只能引起更大的争论。
这里,有一个很好的绩效记录的工具,可以帮助你更好地记录员工的绩效,那就是,关键事件记录法。所谓关键事件,即是那些特别好的事件(如:友善对待客户的刁难、攻坚时刻的监守、积极应对特别具有挑战性的工作任务等)和特别不好的事件(如:对待客户的要求置之不理、特别重大的质量事故,特别重大的安全事故等)。
经理可以对这些关键事件发生的时间、地点、起因、经过以及结果进行记录,以保留事实依据,为绩效考核做好基础准备。这里,需要注意的是,对于不好的关键事件,经理应该在记录完成后马上找员工签字确认,以免在考核的时候,出现员工不认帐、胡搅蛮缠的现象。
当然,记录关键事件,只是绩效记录的方法之一,并非全部。在此之外,经理还应对员工其他方面的数据进行收集,比如工作任务完成的时间,工作任务完成的数量,工作任务完成的质量,以及为完成工作任务所付出的成本。这些记录可以通过报告、报表的形式加以收集,对每个员工的绩效表现做针对性的收集,最终形成员工的业绩档案。
这样一个绩效周期下来,经理就可以掌握员工的全部资料,在考核员工的时候就有依据可以遵循,做到心中不慌了,考核也更加公平公正,绩效管理就更加容易被员工接受。
这样一个绩效周期下来,经理就可以掌握员工的全部资料,在考核员工的时候就有依据可以遵循,做到心中不慌了,考核也更加公平公正,绩效管理就更加容易被员工接受。
3. 为什么要进行绩效管理培训
对员工的关注,管理者一定要注意两点:一是强调及时性,要及时发现下属执行工作过程中取得的成绩和出现的问题。二是要注意适度关注。管理者需要的是跟进计划,而不是去具体执行计划;需要的是鼓励员工把执行工作落实到实处,而不是越权指挥,更不是直接插手去落实;应注重帮助下属形成解决问题的能力,而不是自己去替他解决问题。
帮助下属改进业绩应成为现代管理者的一个修养,一个职业道德,当然它更是一种责任,一个优秀的主管首先是一个负责任的人,负责任的主管也一定是一个优秀的辅导员与教练员。所以作为主管必须正确认识绩效辅导的重要性和必要性,不断帮助员工提升业绩水平和绩效能力。
3、 绩效考核
绩效考核的目的是什么?这是我们首先需要思考的问题,是为了扣员工的工资吗?这也是我们很多员工起初认为的。其实公司搞绩效管理和考核,最根本的目的肯定不是为了扣工资,工资在整个公司的成本和费用中能占多少呢?我没具体算过,可能5%都不到,那点工资能扣多少呢?如果所有员工都能努力一点或节约一点,那挣来的或省下的可能是工资总额的很多倍。我想公司的领导比谁都清楚这一点。考核的目的是为了改进工作,为了鼓励优秀员工,为了提高公司的工作效率,为了每一位员工将工作进行的更好,而不是为了折腾员工那点工资。这也是需要我们各级主管首先要向员工解释的,不要一提考核就认为是扣钱,就产生抵触情绪。
绩效考核究竟考核什么?其实大家理解并做好上面两点(绩效计划制订和绩效沟通、辅导),就知道考核哪些内容了。工作计划完成情况,哪些方面做的比较好,哪些方面还存在不足之处,这就是绩效考核的主要内容。要注意的只是要具体和明确,让员工清楚知道好在什么地方,充分肯定员工的优点,希望继续保持和发扬,明确指出差在什么地方,为什么结果不佳,如何改进,最好提出自己的建议和经验,这就是一个比较有效的绩效考核。
4、 绩效改进
这项工作主要是由员工按绩效考核结果来实施改进,但各级主管要注意跟踪和监督,定期与员工进行沟通,了解改进措施的实施情况及实施过程中遇到的困难和障碍,及时协助其解决困难和障碍,并对员工的进步及时予以肯定。
通过以上分步骤的分析,我们不难发现,沟通是串联整个绩效管理过程的重要环节,它贯穿于整个过程的始终,在其系统中的任何一个环节都发挥重要的作用。绩效管理的重点是沟通,每阶段的工作都离不开有效的沟通,所以有人说,沟通是绩效管理的灵魂。而很多公司绩效管理效果不好的原因就在于缺乏沟通,沟通不畅,考核过程走形式,表现在:人力资源部门先做考核表,在某一时刻(一般在月底)人力资源部将考核表发给各级主管,各级主管按考核表的要求填写,然后人力资源部收归存档,然后是下一次考核,从开始到结束都没有进行有效的沟通。离开了沟通,各级主管任何的单方面决定都将影响员工的工作热情,影响绩效管理的进程,降低绩效管理体系效用的发挥。因此,沟通效果的好坏决定了绩效管理结果的优劣,要做好绩效管理,首先应把绩效沟通作为绩效管理的重中之重来加以研究和执行,让绩效对话成为经理的习惯,使各类问题在主管与员工的对话中逐步得到澄清和解决,以提高执行的效率和工作的效率。(沟通需注意的问题将在下一环节的沟通培训中专门分析)
还有一个问题需要特别注意,就是主管如何控制绩效管理的过程,以保证考核的公平与公正?最好的办法就是做绩效记录,形成绩效文档。绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外,即在考核时,主管与员工对绩效考核结果的看法应该是一致的,主管与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外,一切都应是顺理成章的。许多的主管回避绩效,回避考核与反馈的一个重要原因就是因为害怕因为考核而带来与员工的助,谁承担哪部分工作或责任都要尽量清楚,才能使工作的执行更加顺畅。
(6)HOW。强调的是对员工的辅导和培训工作,在布置任务或制订计划时,对员工进行适当的指导和提供自己的建议,告诉他怎么做,哪些地方是关键点,需注意哪些事项等,是管理者的重要职责,也是布置任务时的必经流程。同时请员工讲述怎么做,也可以使其明确工作的方法和步骤,便于及早的发现问题,及时纠正不正确的方法。
以上几个问题员工搞清楚了,管理者的任务才算真正布置下去了。
2、 绩效沟通和辅导
绩效计划(目标)设定以后,主管的主要工作就是辅导帮助员工提高业务操作能力,实现绩效计划(目标)。业绩辅导是绩效管理的一个关键环节,它贯穿于绩效管理过程的始终。实际上,业绩辅导从设定目标就已经开始,业绩辅导应从绩效目标的设定开始到绩效考核结果反馈结束。但实际上,任务布置下去或计划制订完成后,我们很多主管容易在管理上走两种极端,一种是什么都问、什么都管,对下属极度不放心,总担心事情出问题,有时明明是下属职责范围内的事情,也被他顺手做了。我们周围这种领导比比皆是,也是大家公认的好领导,大家不妨观察一下,有多少主管是这个类型的。这种情况容易导致下属什么都不敢做、什么都不会做,最终导致什么也不做,有什么问题给主管一汇报就算完成任务了,下面全是主管的工作了。而我们的主管呢,会越来越忙,每天熬到半夜,呕心沥血、积劳成疾…,而工作目标依然不能按时完成。对这些类型的主管,有个中肯的评价:精神固然可嘉,但方法不足取。不客气的评价是:不是一个合格的管理者。
另一种情况是任务布置下去,管理者就大功告成,只管忙自己的事情了,只等到月底把员工叫到办公室来问执行的结果。这和现在流行的强调授权管理的思路比较相似,也被一些主管所认同。但这种情况很容易导致主管对员工和部门的工作失去了解和控制,坏的结果一旦形成想补救都来不及了。而作为员工,工作上没有方向感,不知道该如何做,出现问题不知道该向谁求助,长此以往,必将导致消极怠工,计划不能按时完成,而等绩效考核结果一出来,又会产生极度不满。列宁曾说过,信任固然好,监控更重要。工作计划的完成,尤其是比较复杂的、比较困难的任务,完全依赖管理者的魅力、有效的激励手段和员工的自觉性去实现,而没有有效的监控、沟通和辅导过程,这种情况出现的概率不足1/5,而且有半数以上会出现不同程度的弄虚作假现象。
所以以上两种方式都不可取,正确的方法是随时观察和了解员工工作进展情况,加强沟通,在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励,以扩大正面行为所带来的积极影响,强化员工的积极表现,给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳,没有完成工作的时候,也应及时真诚地予以指出存在的问题,了解工作中存在的问题和困难,然后针对问题引导员工思考解决方案或提供自己的建议,帮助员工克服障碍,顺利达成目标。概括来讲,绩效沟通和辅导过程中,主管的主要工作内容应包括以下几个方面:
1. 了解员工的工作进展情况;
2. 了解员工所遇到的困难和障碍;
3. 帮助员工清除工作的障碍;
4. 对员工进行所需要的培训;
5. 提供必要的指导、协助和建议;
6. 将员工的工
4. 企业做好绩效管理的关键
1、调整绩效思维
人穷就是心穷,企业落后首先是思维落后,要是一个企业连思维都不愿调整改变时,唯一的结局就是关门大吉了。所以,多与专业人士沟通交流,多在外接受一些培训,多接受专业人士的建议就是最好的思维提升途径。
2、树立绩效目标
目标有经营目标、市场目标和管理目标之分,也有期限之别,缺乏目标的企业永远是小企业,没有方向的人一辈子可能也到不了彼岸,目标就是绩效的基础。所以,企业必须根据运营现状,制定自己的绩效目标。
3、列举改善内容
小企业几乎处处都需要改善,但是一口又吃不出胖子。所以,企业必须罗列出内部“最急于改善”的问题,按照ABC法则分类并做成改善计划,然后再化为绩效任务,一步步去改善。
4、分解绩效指标
指标是考核评估的标准,任何事不是在做就行了,而是需要“做到一定程度”,做过了浪费资源,半途而废还不如不做。“恰到好处”才是绩效的最好结局。
5、实施绩效培训
培训是一切管理改善方案实施推行的最有效手段,所以,系统化的绩效培训必不可少,更需要有措施保证培训效果,促使培训顺利消化和转化。
6、创新绩效模式
常规的绩效模式都是扣分制,但小企业的绩效不妨“反其道而行之”,先不扣分也不扣钱,而统一实施绩效奖励,每月统一发布绩效目标,月底统一考核,根据绩效得分实施奖励,引导下属自我改善和提升。
7、绩效总结与改善
绩效提升就是一个“矮子爬楼梯”的过程,绩效考核只是绩效的一部分,考核之后必须及时总结,将总结出来的问题列入下月的绩效计划持续加以改善,这才是绩效的终极目的。
5. 为什么绩效考核的关键在于领导和管理者
之所以复说绩效考核的关制键在于领导和管理者,是因为:
第一,领导和管理者是制定绩效考核内容的主持者;在制定绩效考核内容时,虽然说要经历一定的程序和流程,但是最终决定内容,是由领导和管理者来决定的。
第二,领导和管理者对于绩效考核的评估起着决定作用;在绩效考核制定好之后的执行过程中,领导和管理者对于绩效评估是否得到贯彻执行,是否得到准确评估,都起着决定作用,这些作用,是由其职责决定的。
第三,领导和管理者对于绩效考核的内容是否合乎公司实际,是否公允承担主要责任。对于即将实施和已经实施的绩效考核方式,领导和管理者既有实施监督责任,也有评估这些考核方式是不是合乎公司实际状况和实际需要的责任;同时,绩效考核是不是比较公允,能够起到应有的激励、控制和督导作用,也是领导和管理者要考虑的问题。
6. 如何进行高效的绩效管理考试题及答案
1、制订考核计划 1)明确考核的目的和对象。 2)选择考核内容和方法。 3)确定考核时间 2、进行技术准备 绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。 3、选拔考核人员 在选择考核人员时,应考虑的两方面因素: 通过培训,可以使考核人员掌握考核原则,熟悉考核标准,掌握考核方法,克服常见偏差。 在挑选人员时,按照上面所述的两方面因素要求,通常考虑的各种考核人选。 4、收集资料信息 收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度,并采取各种有效的方法来达到。 5、做出分析评价 1)确定单项的等级和分值。 2)对同一项目各考核来源的结果综合。 3)对不同项目考核结果的综合。
绩效管理的关键——绩效目标的制定与分解 谈起绩效管理大家并不陌生,很多公司都在尝试或者已经推行绩效管理。但凡是推行过的HR经理,都会陷入一种困境:一方面,绩效管理是个法宝,能够通过客观考核、评价员工的日常工作表现,使得员工加薪、升职以及培训等都有据可依;另一方面,绩效管理如果应用不当,会造成严重的后果:降低员工工作的积极性,出现“该走的不走,该留的却走”现象,优秀员工大量流失,个人的绩效好而部门的绩效差,考核不公平……这种困境造成的原因不外乎一种认识的误区:绩效管理就是绩效考核,重点在于如何考核打分,而相对忽视了绩效目标管理的重要性。然而,我们常常忽略了一个问题,那就是绩效管理的关键在于绩效目标管理而非绩效考核,绩效目标是否有效制定、是否与公司的战略相结合、是否合理的从上到下分解都会影响到最终绩效管理运行的效果。以上采纳控全局
7. 如何进行高效的绩效管理试题答案
绩效管理流程
1、制订考核计划 1)明确考核的目的和对象。 2)选择考核内容和方法。 3)确定考核时间 2、进行技术准备 绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。 3、选拔考核人员 在选择考核人员时,应考虑的两方面因素: 通过培训,可以使考核人员掌握考核原则,熟悉考核标准,掌握考核方法,克服常见偏差。 在挑选人员时,按照上面所述的两方面因素要求,通常考虑的各种考核人选。 4、收集资料信息 收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度,并采取各种有效的方法来达到。 5、做出分析评价 1)确定单项的等级和分值。 2)对同一项目各考核来源的结果综合。 3)对不同项目考核结果的综合。
绩效管理的关键——绩效目标的制定与分解 谈起绩效管理大家并不陌生,很多公司都在尝试或者已经推行绩效管理。但凡是推行过的HR经理,都会陷入一种困境:一方面,绩效管理是个法宝,能够通过客观考核、评价员工的日常工作表现,使得员工加薪、升职以及培训等都有据可依;另一方面,绩效管理如果应用不当,会造成严重的后果:降低员工工作的积极性,出现“该走的不走,该留的却走”现象,优秀员工大量流失,个人的绩效好而部门的绩效差,考核不公平……这种困境造成的原因不外乎一种认识的误区:绩效管理就是绩效考核,重点在于如何考核打分,而相对忽视了绩效目标管理的重要性。然而,我们常常忽略了一个问题,那就是绩效管理的关键在于绩效目标管理而非绩效考核,绩效目标是否有效制定、是否与公司的战略相结合、是否合理的从上到下分解都会影响到最终绩效管理运行的效果。以上采纳控全局
8. 为什么要进行绩效管理的培训
当然对员工的关注,管理者一定要注意两点:一是强调及时性,要及时发现下属执行工作过程中取得的成绩和出现的问题。二是要注意适度关注。管理者需要的是跟进计划,而不是去具体执行计划;需要的是鼓励员工把执行工作落实到实处,而不是越权指挥,更不是直接插手去落实;应注重帮助下属形成解决问题的能力,而不是自己去替他解决问题。
帮助下属改进业绩应成为现代管理者的一个修养,一个职业道德,当然它更是一种责任,一个优秀的主管首先是一个负责任的人,负责任的主管也一定是一个优秀的辅导员与教练员。所以作为主管必须正确认识绩效辅导的重要性和必要性,不断帮助员工提升业绩水平和绩效能力。
3、 绩效考核
绩效考核的目的是什么?这是我们首先需要思考的问题,是为了扣员工的工资吗?这也是我们很多员工起初认为的。其实公司搞绩效管理和考核,最根本的目的肯定不是为了扣工资,工资在整个公司的成本和费用中能占多少呢?我没具体算过,可能5%都不到,那点工资能扣多少呢?如果所有员工都能努力一点或节约一点,那挣来的或省下的可能是工资总额的很多倍。我想公司的领导比谁都清楚这一点。考核的目的是为了改进工作,为了鼓励优秀员工,为了提高公司的工作效率,为了每一位员工将工作进行的更好,而不是为了折腾员工那点工资。这也是需要我们各级主管首先要向员工解释的,不要一提考核就认为是扣钱,就产生抵触情绪。
绩效考核究竟考核什么?其实大家理解并做好上面两点(绩效计划制订和绩效沟通、辅导),就知道考核哪些内容了。工作计划完成情况,哪些方面做的比较好,哪些方面还存在不足之处,这就是绩效考核的主要内容。要注意的只是要具体和明确,让员工清楚知道好在什么地方,充分肯定员工的优点,希望继续保持和发扬,明确指出差在什么地方,为什么结果不佳,如何改进,最好提出自己的建议和经验,这就是一个比较有效的绩效考核。
4、 绩效改进
这项工作主要是由员工按绩效考核结果来实施改进,但各级主管要注意跟踪和监督,定期与员工进行沟通,了解改进措施的实施情况及实施过程中遇到的困难和障碍,及时协助其解决困难和障碍,并对员工的进步及时予以肯定。
通过以上分步骤的分析,我们不难发现,沟通是串联整个绩效管理过程的重要环节,它贯穿于整个过程的始终,在其系统中的任何一个环节都发挥重要的作用。绩效管理的重点是沟通,每阶段的工作都离不开有效的沟通,所以有人说,沟通是绩效管理的灵魂。而很多公司绩效管理效果不好的原因就在于缺乏沟通,沟通不畅,考核过程走形式,表现在:人力资源部门先做考核表,在某一时刻(一般在月底)人力资源部将考核表发给各级主管,各级主管按考核表的要求填写,然后人力资源部收归存档,然后是下一次考核,从开始到结束都没有进行有效的沟通。离开了沟通,各级主管任何的单方面决定都将影响员工的工作热情,影响绩效管理的进程,降低绩效管理体系效用的发挥。因此,沟通效果的好坏决定了绩效管理结果的优劣,要做好绩效管理,首先应把绩效沟通作为绩效管理的重中之重来加以研究和执行,让绩效对话成为经理的习惯,使各类问题在主管与员工的对话中逐步得到澄清和解决,以提高执行的效率和工作的效率。(沟通需注意的问题将在下一环节的沟通培训中专门分析)
还有一个问题需要特别注意,就是主管如何控制绩效管理的过程,以保证考核的公平与公正?最好的办法就是做绩效记录,形成绩效文档。绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外,即在考核时,主管与员工对绩效考核结果的看法应该是一致的,主管与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外,一切都应是顺理成章的。许多的主管回避绩效,回避考核与反馈的一个重要原因就是因为害怕因为考核而带来与员工的助,谁承担哪部分工作或责任都要尽量清楚,才能使工作的执行更加顺畅。
(6)HOW。强调的是对员工的辅导和培训工作,在布置任务或制订计划时,对员工进行适当的指导和提供自己的建议,告诉他怎么做,哪些地方是关键点,需注意哪些事项等,是管理者的重要职责,也是布置任务时的必经流程。同时请员工讲述怎么做,也可以使其明确工作的方法和步骤,便于及早的发现问题,及时纠正不正确的方法。
以上几个问题员工搞清楚了,管理者的任务才算真正布置下去了。
2、 绩效沟通和辅导
绩效计划(目标)设定以后,主管的主要工作就是辅导帮助员工提高业务操作能力,实现绩效计划(目标)。业绩辅导是绩效管理的一个关键环节,它贯穿于绩效管理过程的始终。实际上,业绩辅导从设定目标就已经开始,业绩辅导应从绩效目标的设定开始到绩效考核结果反馈结束。但实际上,任务布置下去或计划制订完成后,我们很多主管容易在管理上走两种极端,一种是什么都问、什么都管,对下属极度不放心,总担心事情出问题,有时明明是下属职责范围内的事情,也被他顺手做了。我们周围这种领导比比皆是,也是大家公认的好领导,大家不妨观察一下,有多少主管是这个类型的。这种情况容易导致下属什么都不敢做、什么都不会做,最终导致什么也不做,有什么问题给主管一汇报就算完成任务了,下面全是主管的工作了。而我们的主管呢,会越来越忙,每天熬到半夜,呕心沥血、积劳成疾…,而工作目标依然不能按时完成。对这些类型的主管,有个中肯的评价:精神固然可嘉,但方法不足取。不客气的评价是:不是一个合格的管理者。
另一种情况是任务布置下去,管理者就大功告成,只管忙自己的事情了,只等到月底把员工叫到办公室来问执行的结果。这和现在流行的强调授权管理的思路比较相似,也被一些主管所认同。但这种情况很容易导致主管对员工和部门的工作失去了解和控制,坏的结果一旦形成想补救都来不及了。而作为员工,工作上没有方向感,不知道该如何做,出现问题不知道该向谁求助,长此以往,必将导致消极怠工,计划不能按时完成,而等绩效考核结果一出来,又会产生极度不满。列宁曾说过,信任固然好,监控更重要。工作计划的完成,尤其是比较复杂的、比较困难的任务,完全依赖管理者的魅力、有效的激励手段和员工的自觉性去实现,而没有有效的监控、沟通和辅导过程,这种情况出现的概率不足1/5,而且有半数以上会出现不同程度的弄虚作假现象。
所以以上两种方式都不可取,正确的方法是随时观察和了解员工工作进展情况,加强沟通,在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励,以扩大正面行为所带来的积极影响,强化员工的积极表现,给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳,没有完成工作的时候,也应及时真诚地予以指出存在的问题,了解工作中存在的问题和困难,然后针对问题引导员工思考解决方案或提供自己的建议,帮助员工克服障碍,顺利达成目标。概括来讲,绩效沟通和辅导过程中,主管的主要工作内容应包括以下几个方面:
1. 了解员工的工作进展情况;
2. 了解员工所遇到的困难和障碍;
3. 帮助员工清除工作的障碍;
4. 对员工进行所需要的培训;
5. 提供必要的指导、协助和建议;
6. 将员工的工