it战略和规划方法论培训

㈠ IT规划的基本理论

IT规划，从表面意思上看，是侧重于信息化的规划。虽然定义很简单，但在具体专的规划项目中还是属要分清，什么样的企业用哪个层次的规划。

广义上讲，IT规划包含三个层面：IT战略规划、IT架构/运维规划和IT组织/IT治理。
从内容上来说，IT战略规划是对IT手段和企业战略进行匹配分析，在企业战略的指导下，明确IT的战略目标、方向和具体信息化建设方向；IT架构/运维规划是根据IT战略，具体确定运营层面的IT架构，指明信息化建设所采用的具体技术手段和必要的技术保障；IT治理是在信息化组织已经建立并运作的基础上，对其工作的领域和流程进行一定的规划，使信息部门更有效的工作。

相比较而言，这三个方面的规划之间的层次关系是：IT战略规划决定IT架构规划，在IT战略规划和IT架构规划明确的基础上，IT治理对信息化的运作提供更高效的保障。与企业的管理范畴的对应可以理解为：IT战略规划对应于企业战略规划，IT治理对应于企业组织的规划，而IT架构规划则属于运营层面。

㈡ 企业IT规划的中心环节是什么

多方面解读：什么是企业IT规划？
ZDNet CIO频道 更新时间：2009-02-26 作者： 来源：CIO时代网
本文关键词: 战略管理 信息化 IT规划
企业信息化规划的定义

”IT规划（ITplanning）“是”信息化规划“的简称，它是指在理解企业发展战略和评估企业IT现状的基础上，结合所属行业信息化方面的实践和对最新信息技术发展情况的认识，提出企业信息化建设的远景、目标和战略，以及具体信息系统的架构设计、选型和实施策略，全面系统地指导企业信息化建设的进行，满足企业可持续发展的需要。由于信息化与信息技术（InformationTechnologies，IT）息息相关，因此通常使用”IT规划“这一比较通俗的称谓。

之所以提出IT规划这个概念，最重要的动因来自于信息化建设所具有的综合性、系统性、变革性和可持续性的特点和要求。信息化建设是信息化规划和信息化实施这两个层次构成的动态螺旋式递进。

规划本质上可以定位成从业务战略到信息战略的实现。从组织的战略出发而不是从系统的需求出发，可以避免脱离目标而进行建设的困境。从业务的变革出发而不是从技术的变革出发，有利于充分利用组织的现有资源来满足关键需求，从而避免建设的信息系统无法有效地支持组织的决策。不坚持这两个原则就会给信息化建设带来致命的短视和形式化恶果。

”IT规划“主要包含”IT评估“、”IT战略规划（，ITSP）“、”基础设施规划“、”数据规划（DataPlanning，DP）“、”信息系统规划（InformationSystemPlanning，ISP）“和IT组织与保障体系设计6大部分内容，相关定义如下：

评估

所谓企业IT评估就是从企业引进信息技术的目的和战略出发，考察信息技术应用给企业经营和管理带来的影响。一方面对已有信息化建设全过程进行全面的评价，彻底检查企业信息化的现状，确定信息化建设的阶段，并与企业的既定目标对比，发现实施信息化过程中存在的问题，找出差距；另一方面，要从组成企业信息化的三个要素（人、信息技术、组织管理）角度持续并综合地评估三要素有机结合的信息系统（如ERP、CAD、CIMS等等）的成效和各要素对信息系统成效影响程度的过程，并结合新的现实，根据企业所面临的新环境和新业务，重新定义企业信息系统，制定新的信息化方案。企业信息系统成效（价值）的评估是企业IT评估的关键。

战略规划

战略规划是指，根据IT评估的结果，制定和调整企业信息化的指导纲领，争取以最适合的规模，最适合的成本，去做最适合的信息化工作。首先是根据本企业的战略需求，明确企业信息化的远景和使命，定义企业信息化的发展方向和企业信息化在实现企业战略过程中应起的作用。其次是起草企业信息化指导纲领，它代表着信息技术部门在管理和实施工作中要遵循的企业条例。是有效完成信息化使命的保证。然后是制定信息化目标，它是企业在未来几年为了实现远景和使命而要完成的各项任务。

基础设施规划

基础设施规划是指对企业信息化基础设施进行设计和规划，这些基础设施包括网络、硬件设备和基础软件。网络规划包括数据流量及约束条件分析、网络选型、拓扑结构设计、网络安全方案、网络建设方案等；硬件设备规划包括服务器、路由器、交换机、集线器、台式机、笔记本、打印机、手持设备等的规划和配置等；基础软件规划包括操作系统软件、数据库软件等软件的规划。

数据规划

数据规划是对企业内部的关键信息进行梳理和建模，从数据管理基础层面、基础应用系统层面和管理决策集成层面三个层面对这些信息进行整合和集成，建立企业标准化数据体系，同时确立数据存储的逻辑和物理方式。

信息系统规划

对信息系统的应用架构、技术架构、功能架构、选型、建设阶段和初步预算等进行详细的规划，是信息化规划的主要工作。

组织和保障体系设计

组织是企业内部的信息化管理部门，IT组织设计包括对其组成、分工、职能、考核、员工IT职业生涯的设计等。保障体系设计包括IT项目管理制度设计、风险防范/质量保障体系设计、IT培训制度设计等。

我国企业IT规划的现状

据英国经济情报社、IBM咨询和埃森哲咨询所做的一项联合调查表明，西方国家96％的大公司和75％的中小企业都制定了自己的IT规划，而国内企业做了IT规划的还少之又少，这也从一个侧面反映了中国企业IT应用的水平与西方国家相比还有很大的差距。这种差距绝对不是技术上的差距，国内企业可以买最好的服务器，买最好的软件包，我们的IT人才也可以掌握最先进的计算机和网络技术。我们企业的差距关键还在对IT的规划和管理上。

分析我国大多数企业信息化的发展状况，可以发现以下一些特点：

没有一个全面的企业信息化战略；

缺乏对新技术的敏感，有些IT投资项目尚未结束，所用技术已经过时；

信息化建设呈自发的点状态势，重部门而轻完整；重局部而轻全局；重地区而轻全球；重内部而轻外部；重数据而轻信息；重交易而轻智能。

企业信息系统不是太少，而是太多。数据分散，形同碎片，难以及时形成领导层关心的全面而高浓缩的商业智能，很多企业由此感到迷茫、困惑和失望，认为IT投资是黑洞。究其根源，企业信息化建设盲目性大，计划性淡薄，在企业中地位不高。

而且，当我国的企业面对IT规划时，往往会陷入一些误区，主要有三类：

误区一：中小企业尤其是小企业不需要IT规划。持这一观点的人们认为，中小企业人员少、业务流程简单，管理粗放，根本用不着进行IT规划，上几个关键系统就行了。但是，IT规划不应分大公司和小公司，并不是只有大公司才需要IT规划，小公司就没有必要，如果小公司的IT规划做好了，很有可能更快地促进公司的发展，而且公司也可能发展成为大公司。实际上，公司大小不是重要的，关键是要看它在IT方面的投入有多大。美国硅谷有很多新生的公司，虽然这些公司规模很小，但由于它受到了风险投资的支持，它在IT技术方面的投入也是很大的，而且这些基础设施规划和建设好了，会对公司的进一步发展，达到更高的投资回报率起到积极作用。

误区二：好的网络架构和硬件部署等于IT规划。从传统上，人们总是以”眼见为实“作为衡量成果的指标，大量的机器设备和网络产品放在大家面前，而且非常先进，布局也非常好，有些人就认为有了网络和设备这一高速公路，上面跑什么车都没问题，下一步随便上一些软件系统就可以了。这一看法也是比较局限的，实际上，网络和硬件的规划只是IT规划里的一部分，而且并不是最重要的部分。由于硬件设备的发展水平已经提前于软件的发展水平，所以更重要的是对企业内部的软件系统及其架构进行规划。

误区三：上ERP等于完成IT规划。许多企业认为上了ERP就能解决所有IT问题。这是故意夸大ERP的作用，混淆了IT业务的流程。实际上，企业IT策略要比ERP有更多的内容，而不仅仅是ERP，有的业务简单的企业可能只需要OA（自动办公）就可以解决企业的IT问题，有的企业只需要SCM（供需链管理）就可以了。这都需要具体分析企业的实际情况，针对企业的具体问题制定各自的IT规划。

总之，我国大多数企业对IT规划的认识不够，不少企业仓促上马信息化项目，从而导致了企业信息化项目的失败或停滞，或者导致很多后遗症，企业内信息孤岛林立，系统集成又是一项附加的工作需要进行，导致额外的投资。因此，有必要加强对企业人员特别是企业老总和信息中心人员的培训，使他们能够充分认识的IT规划的重要性和必要性。

规划必要性和重要作用

按照正常的流程，企业要搞信息化建设需要经过三个阶段的工作：管理咨询、IT规划和信息化建设。IT规划是不可或缺的工作。

企业信息化建设的周期长，投资大，不确定性强，只有进行IT规划才能够从总体上把握信息化建设的进程。可以把IT规划比作大厦的地基，IT规划就是是”企业信息化“这座大厦的基础，没有IT规划，企业信息化大厦将是建立在沙滩上，后果可想而知。

企业如果不进行IT规划，将会产生以下一些不良后果：

遗留系统繁多，信息孤岛林立，信息共享困难

系统集成工作量大，导致反复投资

系统维护费用高、收益低、风险大

软硬件更新换代频率高，投资回报率低

系统不适应新的业务而停滞不用，造成浪费

信息化建设无章可循，可能导致失败

我们再看一下不同程度IT规划的结果：

好的规划＋好的开发＝优秀的系统

好的规划＋差的开发＝好的系统

差的规划＋好的开发＝差的系统

差的规划＋差的开发＝混乱的系统

没有规划＋好的开发＝可用但难以共享的系统

没有规划＋差的开发＝不可用的系统

从以上的结论可以看出企业进行IT规划是非常必要的，它可以从客观方面解决以上问题，同时它还可以解决主观方面的问题：通过IT规划来推动企业员工达成共识。

我们都知道，”信息化其实和企业管理的其他问题一样，一个达成共识的、没有很多创新的方案，远远好于一个有很多创新、但迟迟不能达成共识，也迟迟不能落实贯彻的方案“。我们参与过这样一个情景案例的讨论，题目就叫”谁在反对信息化？“其实这个题目很有普遍性，在不少企业都能看到，哪怕高层已经对信息化下了决心，但仍然会听到各种明处、暗处的反对声音，可能来自中层、来自各地分支机构、来自渠道伙伴等等。反对的情形可以是很多种：（1）谨慎论者，相信信息化建设高失败率的说法，主张谨慎从事；（2）时机论者，认为信息化从长远说要做，但目前业务发展时间紧，信息化底子差，时机不成熟；（3）怀疑论者，认为信息化解决不了企业的问题，反而劳民伤财；（4）其他，担心信息化将打破现有管理格局分配；担心由其他部门负责信息化工作来唱主旋律，不利于自己的业绩突出，等等。

可以发现，这些声音在信息化建设的初期出现往往是很常见的，有它一定的存在合理性，而其中大多是由于沟通不足、认识不够、观念的问题还没有解决，对信息化建设的指导思想、工作原则、关键成功因素、重点应用领域等等没有达成共识。

事实上，板子不能只打在那些反对者身上。信息化建设涉及到的问题呈现出明显的非线性，甚至可用”一团麻“来形容：战略是否明晰、流程是否理顺、组织架构的敏感、信息孤岛的当前情况、应用人员的态度/素质、技术选用的评价标准等等，如何把这些方方面面协调一致，这就是”IT规划“将发挥的作用。具体来说，就是按照IT规划方法论，逐步理清企业管理提升和信息化应用的总体方向，客观分析当前所处的位置，理智分析当前和未来之间的差距，然后制定策略、明确原则、给出路线，再明确各个信息化建设项目之间的时序关系和依赖关系，并落实每一个信息化建设项目的里程碑。同时，自始至终贯穿的，有变革管理，有对同行业、不同行业的标杆的最佳实践（BestPractice）的学习和借鉴。这个过程，关键是一个不断采集意见、论证探讨的过程，主旋律就是：”沟通，沟通，再沟通。“

在实践中，也有很多企业已经认识到IT规划在解决上述客观、主观两方面问题中的作用。据英国经济情报社、IBM咨询和埃森哲咨询所作的一个联合调查表明，年收入在10亿美元以上的大公司当中，95%进行了IT规划；年收入在1～1.99亿美元的中型公司当中，91.3%进行了IT规划；年收入小于1亿美元的小公司当中，76.1%进行了IT规划。当然，对于国内企业来说的这个比例还需要不断提高。

规划的原则

企业进行IT规划需要遵守一定的原则：

首先，企业IT规划应纳入到企业本身的发展战略中，要与企业未来的业务发展和管理发展充分结合。只有这样，才能够真正指导企业信息化发展，保证企业整体的发展方向。

其次，IT规划要注意可扩展性，要能适应IT技术的快速发展，要能适应企业管理模式与业务模式的不断变化。当今世界，科技日新月异，IT技术、企业管理模式与业务都经常发生变化，这些变化会导致原先做的IT规划不适应新的情况。所以在做IT规划时，要认真分析企业的战略与IT支撑之间的影响度，并合理预测环境变化可能给企业战略带来的偏移，在规划时留有适当余地，从商务战略到信息战略，做务实的牵引，不能追求大而全。IT规划不应成为企业信息化的死框框，企业要能根据新的情况不断调整IT规划。

再次，IT规划要细致完全，全面、合理指导企业信息化。

最后，IT规划要适合企业的规模发展。因为，不同的企业规模在IT规划时可能有不同的要求。所以在规划时一定要从企业实际出发，结合国内国际形势和企业的发展现状，制定出适合企业发展的IT规划。

㈢ 企业战略发展：IT战略规划如何做更加务实

所谓“广义”的IT规划是指从企业的战略出发，充分分析企业核心价值链的运作模式，进而找出IT的支撑点和机会点，从而明晰企业的IT战略，并构筑企业的IT应用蓝图、IT治理模式、信息资源体系及系统实施规划等，以实现对企业战略目标达成的有效支持。而“狭义”的IT规划则侧重对系统硬件、系统软件、开发技术等进行计划与安排，是围绕技术展开的。这里，我们所讨论的IT规划主要是针对“广义”的IT规划。 一般情况下，IT规划的运作思路是按照四个步骤展开的，IT战略明晰、IT能力分析、IT解决方案和IT行动方案。 在IT战略明晰阶段，需要分析企业的战略、愿景和目标，并对核心价值链的相关业务环节进行深入的分析，从业务模式和流程入手找到IT的支撑点和机会点，进而构建支持业务发展策略的IT战略，制定信息化建设的目标。 在IT能力分析阶段，首先会结合企业的IT支撑点，从核心业务环节入手，分析并形成企业不同层面的IT需求和IT目标。然后，构建合理的IT评估模型对企业的信息化现状进行全面的评估，并进行差距和约束条件分析，为后面的IT蓝图及系统规划提供依据。 在IT解决方案阶段，需要结合上面两个阶段的成果，设计企业的IT应用蓝图，进行应用系统的集成点分析并构建企业的IT基础架构，同时对这些内容进行深入的描述和分析。 在IT行动方案阶段，需要对设计的IT蓝图进行全面的规划，制定企业的信息化建设步骤，进行风险及效益分析，同时给出企业的IT治理方案，并在此基础上形成企业具体的信息化行动方案，指导企业的下一步行动。 这里，我们不想用长篇大论来介绍IT规划的具体内容和成果，而是想就目前存在的一些IT规划项目无法帮助企业解决实际问题的现象展开一些讨论。这些IT规划项目和企业的实际信息化建设往往存在“两张皮”的现象，在IT规划阶段，项目组会帮助企业描绘一幅美好的信息化建设的蓝图，并且会运用各种“科学”的分析工具以及众多“新鲜”的名词告诉企业应该如何如何。而在项目组撤出之后，企业在实际开展信息化建设的时候往往会发现IT规划的内容很难落到实处，甚至脱离企业的实际情况，没办法只得自己从头再来，既浪费了企业的时间和金钱，又动摇了企业信息化建设的信心。 第一，迷信最佳实践，一切向标杆看齐，IT规划的时候忽略了企业的实际情况，包括企业的人文环境、地域文化、历史传统等的差异，尤其是处于变革期的国内企业需要发展所面临的各种各样的管理和运营的“个性化”问题。这种情况下，咨询顾问总是试图用技术驱动管理和业务的变革，并且缺乏和企业各个层面有效的沟通，因而很难帮助企业建立务实高效的信息化框架，甚至会给企业带来一些误导，以致在后续的信息化建设过程中出现各种各样困惑企业的实际问题。最近业界炒的比较多的某商业银行核心业务系统升级的知名项目，可能就存在这样的问题，在前期规划和选型的时候过于强调系统的先进性和标杆案例，忽略了企业自身的业务和管理现状，导致系统建设过程不可控，最后项目被停掉了。 第二，咨询公司缺乏对国内企业管理和业务问题的深刻理解，没有能力摸清企业的运营脉搏，IT规划报告里面虽然也包括企业战略明晰、业务和流程梳理等，但由于咨询顾问的阅历和认识深度不够，往往造成这些分析结果无法跟后面的IT战略、IT蓝图及行动方案有效的结合起来，结果报告内容很多，看起来“繁花似锦”，但实际每部分内容都是割裂的，没有形成完整的逻辑关系，最终给企业提供的方案还是侧重技术可行性，是“狭义”的IT规划。这里，需要解释的是，目前阶段，国内企业希望解决的问题一定是综合的，即使是IT建设也一定是解决企业的战略、管理及业务等方面的问题，甚至还需要借助IT提高企业的执行力、弥补制度的不足并提升文化的建设等等，有些方面可能会违背IT的初衷，但这是目前国内企业的现实，也是在IT规划过程中必须面对的问题。因此，如何切实的支撑面向企业战略的业务发展策略、有效匹配业务模式和IT系统，找出可以落地的IT支撑点，并形成各个层面的IT需求是IT规划需要真正关注的。 第三，规划过程中重视应用系统和网络、硬件平台的建设，而忽略了跟企业管理和业务密切相关的信息内容本身，往往是建设了很多信息系统，但却得不到支撑企业运营的信息资源。企业高层往往会抱怨：“为什么我想知道的很多东西，在这样先进的信息系统中，就是看不到呢？为什么在市场形势突变的时候，我们的信息系统无法敏感地捕捉变化？”。分析可知，这样的IT规划更多是满足企业的技术需求，而不是为企业的业务拓展和管理运营服务的。如果按照这样的思路去构建企业的IT整体框架，那在信息系统建设完之后，绝大多数的员工仍将不知道如何利用信息，以及如何让这些信息产生价值。企业的信息系统，也就没有任何管理和维护的意义和价值。因此，进行全面的企业信息资源规划也是IT规划的重要内容。 第四，IT治理方案流于形式，起不到“三分技术、七分管理”的作用，IT治理或者叫IT管理是IT规划方案中必须要包括的，可能跟前面几个问题一样，这也是涉及企业管理方面的问题。由于IT对国内企业来说还是一个新鲜事物，企业很难积累起很好的IT管理的经验，况且国内企业管理的个性化问题比较突出。因此，如果不能很好的理解企业的文化、IT发展背景、管理运营模式等问题，制定的IT组织体系、IT管理制度、IT管理流程及IT绩效考核等IT管理体系最终只能落在纸面上，无法贯彻执行下去。同时，长期以来企业的IT部门往往充当的是企业的成本中心兼服务机构，责任无限大，权力一点点，出现问题IT部门更多的是跟业务部门妥协，这就更造成IT管理的难度。因此，如何结合企业的实际情况，制定“少而精”而不是“大而全”，并且可操作的IT治理方案是IT规划的关键。 第五，没有认识到IT规划的重要性，投入的资源不够。这个问题是非技术和管理的问题，但往往也是最重要的问题。很多企业做IT规划的初衷都是好的，也认识到了不按照“总体规划、分步实施、重点应用”的步骤进行信息化建设是不行的，但是在实际项目运作的时候则由于各种各样的原因造成项目金额小、时间紧、投入少、内容全。当然这种现象也有可能是由一些不负责任的咨询公司引导造成的，变成了一个商业驱动的项目。这种情况下，势必造成项目运作是蜻蜓点水式的，面面俱到，但又无法深入，最终很难给企业提出切实可行的行动方案。“屁股决定脑袋”的道理是谁都懂的，因此足够的资源投入也是IT规划项目务实的基本保障。 这里，想要IT规划更加务实，首先需要结合企业实际情况，认清IT规划到底能够为企业做什么？如何真正支撑企业的战略、管理和运营？笔者的观点是，IT规划可能不需要进行SWOT分析、不需要进行波士顿矩阵分析、不需要进行竞争态势分析，那些是战略规划需要做的，不能不分清红皂白，一锅菜乱炖。IT规划需要做的是明晰企业的战略，进而找到支撑战略实现的业务发展策略，然后分解到核心价值链的各个业务环节，看看这些业务环节需要具备怎样的能力才能够支撑这些业务发展策略，同时分析出这些业务环节要想具备这些能力哪些是需要IT系统来辅助实现的，并阐明IT系统应该如何做才能让业务环节具备这些能力。这样就可以一层层分解出来IT到底怎么支持业务运营，并进而支持企业战略。拿笔者曾经咨询过的一个案例来说，客户处于竞争激烈的服装行业，要想实现客户创造卓越服饰企业的目标，需要不断满足消费者对时尚的追求，应对快速变化的市场需求。这就要求企业必须建立快速响应的业务策略，这种快速响应不单单是各个业务环节本身的快速响应，需要价值链整体，甚至整个供应链的快速响应。那么就可以分析出为了支撑这种快速响应的业务策略，各个业务环节（包括研发、采购、生产、配送等）需要实现信息的实时共享、并且加强计划的协调性（当然，也还需要其它的能力），而这两点恰恰是IT系统所擅长的，这样就可以有效的找到IT的支撑点，进而进行详细的需求分析，并完成应用系统设计与实施规划，从而给企业提供针对性很强的解决方案。 其次，IT规划需要从IT应用的源头入手，挖掘企业到底需要哪些信息？这些信息存在哪里？通过哪些渠道可以获取？怎样对这些信息进行分析、处理、存储和传播？这些信息对企业有哪些影响？企业怎样才能知道哪些途径提供的信息有价值、哪些途径提供的信息价值含量低？企业如何能够调整自己的信息渠道？从而进一步帮助企业搭建合理的信息资源体系，以及信息编码体系，并结合IT需求分析，提供完整的信息内容解决方案，为企业以后的信息系统实施提供切实可行的基础支持。同时，通过制定信息分类、存储、传输和使用的标准，形成规范和制度，并应用相应的IT管理手段，包括激励机制和绩效考核等，对信息内容的加工处理进行规范，真正实现企业信息化建设的意义和价值。 接着，IT规划要想务实还要能够在结合企业实际IT需求的基础上，认真分析和比较适合企业的IT应用系统，尤其是大型IT应用平台（像ERP、SCM等），需要针对行业和业务特点，找出几家成熟的软件供应商，客观的进行比较分析，分析的内容包括平台的成熟度、平台的技术方案、相关行业的成功案例、厂商的实施服务能力、本地化开发和服务能力以及性价比等等，并给企业提出客观的建议。由于大型IT应用系统是非常复杂的，因此在比较和分析的时候一定要从细节入手，最好能帮助企业形成各个模块的功能需求说明书，这样在以后企业选型的时候也可以针对性地进行系统测试，Demo演示等等，让企业的选型能够最大程度的达到信息对称，从而实现理性回归，不至于被软件供应商的理念和关系所迷惑。这里，为企业提供全程的软件选型服务也是IT规划务实的一个方面。 最后，IT规划在建设企业IT管理体系的时候要挖掘IT管理问题的根源，并考虑企业推广应用的可行性，形成简单可行的解决方案，让企业能够执行。还拿笔者的一个咨询案例来说，客户应用系统上的数据总是不准确，业务部门整天埋怨IT部门工作做的不好，系统不可靠，还不如原来手工操作，并警告IT部门如果再这样他们就不用系统了。IT部门被搞的紧张兮兮的，整天忙在如何设定权限、记录日志、跟踪分析及系统提示上，试图用技术手段解决数据不准确的问题，后来发现问题还是无法解决。这里，通过调研和访谈我们发现，企业对系统数据准确性的考核指标只有IT部门的员工承担，并有相应的激励和惩罚机制。而真正使用系统的各个业务部门的操作员和业务主管，则不会因为系统数据不准确而影响他们的个人利益。这样的话，他们在数据录入和修改的时候就很随意，有的时候甚至故意让数据不准确，以掩盖他们工作中的一些问题。后来通过调整考核指标，加强监督和控制，并制定灵活的激励和惩罚机制就解决了数据不准确的问题。因此，在设计IT管理体系的时候就要从这些实际问题出发，设计可行的解决方案，让业务部门和IT部门能够形成利益共同体，变单向服务为合作伙伴，共同让信息系统在企业内部产生最大的效益。否则，设计的IT管理体系就只能中看不中用了。 目前，国内企业的信息化建设也经历了几起几落，取得了一些成绩，也积累了一些经验教训，总的来说还是任重而道远。IT规划作为企业信息化建设的指明灯，就像医生给病人开的处方一样重要。然而，好的医生可以药到病除，而庸医则不但不能治病，还有可能耽误治疗，让小病变成大病。

㈣ IT规划需要注意些什么

IT规划，从表面意思上看，是侧重于信息化的规划。虽然定义很简单，但在具体的规划项目中还是要分清，什么样的企业用哪个层次的规划。

广义上讲，IT规划包含三个层面：IT战略规划、IT架构/运维规划和IT组织/IT治理。
从内容上来说，IT战略规划是对IT手段和企业战略进行匹配分析，在企业战略的指导下，明确IT的战略目标、方向和具体信息化建设方向；IT架构/运维规划是根据IT战略，具体确定运营层面的IT架构，指明信息化建设所采用的具体技术手段和必要的技术保障；IT治理是在信息化组织已经建立并运作的基础上，对其工作的领域和流程进行一定的规划，使信息部门更有效的工作。

相比较而言，这三个方面的规划之间的层次关系是：IT战略规划决定IT架构规划，在IT战略规划和IT架构规划明确的基础上，IT治理对信息化的运作提供更高效的保障。与企业的管理范畴的对应可以理解为：IT战略规划对应于企业战略规划，IT治理对应于企业组织的规划，而IT架构规划则属于运营层面。

对IT规划而言，要想成功实施规划项目，企业必须具有两个条件，一是组织架构确定，二是管理模式/流程清晰。对于IT战略规划项目，对企业的管理模式/流程可以不作太多的关注，只要能够明确企业的战略方向，和整个行业的发展趋势，基本上就能够确定企业的IT战略；对于IT架构项目，首先要保证企业有独立的信息部门，可能信息部门在企业内部的地位不高，但企业内部的管理模式和流程必须要相对清晰。之所以要具备这样的条件是因为IT手段的引入是对管理模式/流程的支撑，如果管理模式不清晰，所进行的IT架构规划也很难落到实处，规划成果很难为客户带来价值；对于IT治理项目，企业内部不但要存在独立的信息部门，而且，作为一个独立的职能部门，其在企业内部的作用不亚于主要业务部门，只有具有了这两个条件，IT治理项目才能顺利地开展，并且规划的内容更能够为客户带来价值。

从咨询的角度看，IT战略规划更像战略咨询项目，主要的规划内容和重点和战略规划相类似，此时要求IT战略规划从管理、战略的视角来看待企业遇到的问题，在充分分析所遇到的问题和企业战略目标的基础上，给出IT建设的重点领域和方向。

而IT架构规划项目，由于现在很多此类项目集中于技术层面，并且多和信息系统的实施与开发项目结合在一起，真正从咨询角度来完成的项目不多。而IT架构规划是联系企业的业务流程与IT手段的关键桥梁，要想成功完成此类项目，不但要对管理有深刻的认识，而且还需要对IT技术手段及发展趋势有清楚的了解。目前，这类项目往往会成为某种大型信息系统，如ERP系统实施的一个附属步骤/子项目，但从重要性来讲，此类项目的重要性远远超过实施某个信息系统，信息系统的成功运作离不开对企业业务的深刻理解，信息化只是手段，只有在深刻理解了业务流程的信息化需求，才能够保证实施的系统得到成功的运作，IT治理项目目前来说是发展最为成熟的一类IT规划项目。目前所采用的IT治理框架主要是COBIT和ITIL，后者可以看作是前者的一个组成部分。COBIT框架是对大量信息化实践高度概括总结而形成的，其中并没有太多的理论内容，但对企业而言，针对性很强，这也是此类项目能够顺利开展、并且发展较为成熟的一个原因。

IT规划要想成功实施，必须要分析企业所处的具体环境，是组织架构完善、流程清晰？还是组织和流程都十分模糊？这些是能否进行IT规划项目的基础（必要条件）。同时，明确了企业的具体情况，就要从企业的需求出发，决定是进行IT战略规划、IT架构规划还是IT治理？这些是保证IT规划项目顺利进行的充分条件。所以，保证IT规划项目成功运作的关键可以简单总结为：一是分析企业的具体情况，以确定是否进行IT规划；二是分析企业的具体需求，以确定实施哪个层面的IT规划。

㈤ 怎么自已入手制定IT战略规划

• IT战略规划的重点在于对企业信息技术内部环境和外部环境的分析，其核心是制定企业未来几年的信息技术发展战略。但是我们首要做的就是分析现在企业和未来发展战略的差距之处在哪里。由此来制定未来的战略规划，也方便后期实施方案。

• 在企业的IT战略规划中信息技术占有核心地位，其中又包含了：现状分析、战略分析、差距分析和路径分析几种。然而信息规划的主要目的是为了增加企业的业务量，提高企业的收益，信息化规划的根本就要以企业业务有必不可少的关联，我们所关注的就不能只是眼前的现状问题，而是要关注企业未来的发展战略。业务运作所需要的一些数据以及所秉承的理念就要融入到信息化规划的范围内从而使得信息化技术使命更加长久、目标也会更长远！那具体的IT战略规划步骤要怎样进行呢？

• 1、业务分析

  主要是了解业务部门的未来规划以及部门现状，以此作为整体战略规划的核心点。

• 2、评估

  评估现有系统在未来战略规划中占重要地位，重点在于现在企业所运用的信息系统在业务部门所达到的效率是否能够让整体的业绩得到提升。

• 3、识别

  有些企业会建立多种信息系统，这些信息系统在企业运营成本中都是有所体现的，如果有的系统对企业没有贡献，那就要经过分析后淘汰掉这样一些多余的信息系统。

• 4、方案选择

  企业的发展离不开不断的创新、优化，我们要时刻记得没有最后，只有更好的理念来经营管理企业。只有符合企业战略发展目标的方案才是最适合企业的方案。

  通过IT战略规划能带给企业的是，能够确保公司的各项IT投资都能支持公司业务流程优化，提高公司业绩，并且在这样的战略规划指导下使公司各部门之间的工作效率得以提升且避免因为数据信息失误而造成公司的损失，保证整体的投资回报。

㈥ IT战略规划对企业来说有什么作用

IT战略规划的作用就是为企业提供占了目标服务，让企业发展的越来越好，这回是一个长期的并且答是复杂的战略规划，它能够实现资源共享，这样就可以避免孤岛信息的弊端，让公司的各个部门在一个业务方面做到一致性，把公司的利益做到最大化。

㈦ IT研发项目管理培训大纲

课程主要内容：
一、 竞争环境下的项目管理
1、中国高科技行业现状与格局
2、中国项目管理有哪些问题和表现
3、水落石出的红海
4. 项目管理在企业中所处的位置：做正确的事情（战略）、正确地做事（项目管理）、找合适的人做合适的事（人力资源管理）
二、项目管理概述
1. 项目管理的前世今生
2.主要项目管理思想及体系、模型
3. 什么是项目
课堂练习识别项目和作业
4. 什么是项目管理
5. 三重约束的关系
6. 项目生命周期的意义
课堂讨论：敏捷的迭代开发与项目生命周期的关系
7. 典型的研发组织模式：职能型、项目型、矩阵式
8. 矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析
案例分析：华为IPD组织结构
9．五个过程组的作用
10．项目管理关键的九大方面（PMP九大知识领域）
课堂研讨：项目启动时遇到的问题，如何避免“师出无名”
三、 范围管理
课堂研讨：项目计划基于何处而来？产品规划？客户需求？……多和少的后果
1. 范围规划和定义
2. 成功的产品开发团队具备的典型特征
3. WBS——项目计划的源头和基础
a)实例讲解研发项目中WBS度的把握
b)WBS辅助工具的使用——练习：用即时贴完成WBS
c)实景演练——手机研发项目WBS如何规划
4．范围控制手段——计划变更控制
a) 课堂研讨：变更是否都要接受？变更管理实例讲解
b) 变更控制流程
四、 时间管理
1．关于时间与进度的案例分析
2．时间管理步骤
3．基于WBS的活动定义
4．活动的排序——网络图
a) 紧前关系——活动依赖关系
b) 如何找关键路径
5．资源估算和工期估算
6．PERT中的工期三点估算法
五、 成本管理
1. 成本管理过程
2．正确认识成本的三个公式
3. 成本计划——项目资源的规划、估算与预算
4. 成本控制工具——挣值管理法
六、 质量管理
1．正确理解什么是质量
2．质量的九大属性
3. 质量管理过程——预防、保证、监控
4．质量成本的构成
案例分享——企业常见的七种浪费
5．什么是“增值活动”
6. 常用质量工具——帕累托图、鱼骨图……
七、 沟通管理
1. 分组游戏并解析：项目组是如何沟通的
2. 沟通管理过程
案例研讨： Scrum项目如何进行有效的沟通
3. 项目沟通规划
案例分享：项目沟通过程中最常见的问题
4. 项目组如何进行组内沟通，如何与客户沟通，如何与高层沟通
5. 项目经理的领导风格、影响力及冲突管理
八、人力资源管理
1. 正确的理解人在项目中的重要性——人口、人力和人才的转换关系
案例分享——霍桑实验的意义
2．人力资源如何规划——找合适的人做合适的事
3. 职责分派矩阵的应用
4. 人员招募三种方式
5．团队建设工具、手段
案例分析——“一群人”和“团队”的区别，高效团队有哪些特点？
九、风险管理
1. 风险和问题的区别
2. 风险的定性分析
3. 发生概率、影响程度
4. 风险管理识别工具和方法
案例分析：风险决策工具——决策树法
5．风险监测与控制
案例分析：六顶思考帽
1. 风险控制练习
中铁建败走麦城？——中铁建沙特麦加轻轨项目巨亏41.53亿元
十、 综合管理
研讨：如果管理不好，世界将会怎样？
1. 项目综合管理概貌
2. 为什么会出现“该管的时候不管、不该管的时候乱管”
3. 项目的分层实施与分层监控
4. 情景化解读——SARS中的危机管理
5. 项目收尾如何收尾
十一、 项目管理如何落地及见效
1、 如何搭建项目管理流程
2、 如何设定项目管理度量、评价指标
3、 演示并分享：某通信企业的研发项目管理流程及模版
4、 真实模拟公司中的一个项目如何按项目管理来实施
课程特点：
1. 建立项目管理工作思维方式；
2. 正确使用项目管理的技术和方法；
3. 掌握项目风险控制和管理的要旨；
分享IT行业内各企业项目管理成功案例、经验和教训，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的项目管理思路；
王道海 企业运营、项目管理、流程管理专家、信产部认证培训讲师.
信产部信息化管理师资质认证讲师、CPMP国家项目管理认证讲师.
教育：北京理工大学 、项目管理PMP资质认证 、六西格玛绿带。
职务：在搜狐、北大方正、大唐移动等著名互联网企业担任项目经理、产品经理、运营总监等职位。
现任天下伐谋咨询高级合伙人，互联网研究学院院长.

㈧ it市场营销战略规划怎么做！！求大神指点，实在找不到思路

给你个提纲，你自己补充吧。
陈述：所有的市场都有他一定的规律内，市场的规律是可以用适时容、适质、适量、适价的产品，通过适合市场、适合消费群体、适合产品运作的营销手段来改变和创造的。
下面，就如何选择什么市场目标谈几点看法：
1.市场定位：应根据我们的产品，选择适合的消费群体和目标市场：（1）、高端市场，用于做产品形象；（2）、中端市场，用于主打规格的销售；（3）、低端市场，用于取得话语权，增加消费者的认知度和产品知名度；......
2.产品定价原则：高端产品定天价，提高影响力；中端产品定实价，实实在在做市场，上销量；低端产品定低价，保本经营占市场，扩大知名度，抢占市场份额。
3.渠道：以通路为主，渠道辅助，经销商加盟，代理商折扣、零售终端同一价位，低价倾销者，取消经营权。
4.传播方式：动用高端（央视等）媒体做形象宣传，一般媒体（省级）做产品宣传，大众媒体（市级）做详细介绍产品宣传，普通媒体（商场、卖场、海报）做促销宣传。
仅供参考，我只能给你这样的帮助了，再说细一些，你要付费了！