spc培训课件如何做过程能力分析报告

⑴ 什么是过程能力分析 (process capability study) 什么是统计过程控制 (SPC) 它们之间有怎样的关系

过程能力分析是指对制程过程产品准确度精密度及稳定状态的分析,是SPC统计过程控制的一种方法或途径.

⑵ minitab制作SPC控制图（Capability Sixpack及过程能力分析）

1、首先在电脑中，双击桌面minitab图标打开软件。

⑶ 如何用excel做过程能力分析报告

excel进行显著抄性检验的方法与步骤：
1.先找ADD-IN,添加数据分析工具data analysis tool。 Add-in的选项在File-> Option->Add Ins, 选择analysis tool pack。

2.会跳出来一个窗口，再选中analysis tookpack ,确定就好了。
3.把得到的两组数据输入EXCEL里。
4.在DATA里面，选择data analysis,跳出来新窗口，选中correlation（相关性）。然后按照提示，选中要分析的数据。

5.EXCEL会自动运行回归分析，给出分析报告。分析报告里mutiple R 接近1，就说明两个的相关性比较大。拟合关系要看R2，显著性看signifnance F。

⑷ PPAP中,过程能力分析报告该怎么完成我是做注塑的

注塑行业分析能力报告：
注塑行业分析能力!注塑厂 注塑生产达到“优质、高效、低耗”是每个塑胶企业追求的目标。如果注塑生产中管理工作不到位，就会出现生产效率低、不良率高、机台加工人手多、料耗大、批量退货、人为损伤模具(机器)、延误货期、修机/修模频繁、甚至发生安全事故等问题，给企业造成巨大的经济损失，企业的利润就会大大减少，甚至出现亏损。“注塑开机不等于赚钱”，必须提升工作质量和工作效率，努力提升注塑技术，管理水平，增强成本意识，严格控制“料、工、费”。
注塑成本是指生产过程中的成本及全部损耗，包括:人工、水电费、模具、原料、色粉(配料)、维修费、设备损耗(折旧)、工具、包装材料及辅料等。影响注塑经济效益的因素主要有:注塑模具∕注塑机及其它设备保养意识低、水口料控制不好、修模∕修机次数多、机位人手超员、各岗位人员职业技能低(凭经验做事、观念落后、注塑技术∕管理水平低、预防工作不到位，跟着问题后面跑、工作方法欠佳、生产周期长、排机不当、原料混杂、废品多、欠产∕超单生产、退货返工、改模频繁及培训工作不到位等。
一、 周期时间与生产成本的关系
注塑周期时间在保证产品质量的前提下越短越好，注塑周期时间约短生产数量越多，单位产品的制造成本就越低。注塑周期时间包括:射胶时间、保压时间、冷却时间(熔胶时间)、开模时间、顶出时间、关门时间及锁模时间等(特殊情况还包括射台前进∕后退时间和喷脱模剂时间)。
缩短注塑周期时间最主要的方法有:减小塑件壁厚∕流道尺寸、减少合模距离∕顶出行程、快速取出产品、机械手等辅助设备速度提高、缩短关门时间及锁模时间(尽量额外时间的增加，比如射台及喷化学剂等时间)，合理设定开∕合模速度及顶针速度∕次数、减少、避免制件粘模等异常现象出现等。
实例分析 某胶件(出量1×4)的标准注塑周期为24秒，如果实际注塑周期延长到28秒，以一天生产时间为23小时计算，其经济效益分析结果如下:
标准日产量为:23×4×(3600÷24)=13800PCS
实际日产量为:23×4×(3600÷28)=11829PCS
一天的产量会减少1971PCS，就相当于一天减少3﹒3小时的生产时间，生产该胶件的制造成本就会增加(3﹒3×23)×100%=14﹒3%
如果某企业有80台注塑机，一台机每小时的加工利润是50元，每天就会减少利润165元。
该企业每月的经济损失为:80×165×30=39﹒6万元
该企业一年的经济损失为:39﹒6×12=836﹒4万元
二、 模腔数与生产成本的关系
每个注塑企业在对客户报价时通常都是以总模腔数来计算产量和制造成本的，如果在注塑生产过程中某个模腔因品质或其它原因需堵塞生产，就会造成注塑生产成本明显增加，利润减少甚至出现亏损现象。
实例分析 某塑件的订单为30万只，每只利润为0﹒05元，生产过程中模腔数为1×8，因一模腔损坏需堵塞生产，该塑件周期为20秒，一天23小时计，其经济效益分析的结果如下:
标准日产量为:23×(3600÷20)×8=33120PCS
时间日产量为:23×(3600÷20)×7=28980PCS
30万产量的标准生产天数为300000÷33120=9﹒06天
实际生产天数为:300000÷28980=10﹒4天
完成该订单的生产需要多花1﹒34天的时间，就会减少2219元利润，该胶件的生产利润就会变为:0﹒05-0﹒074=0﹒043元(是原来利润的86%)，如果一个注塑车间平均每天有5套模具像这样堵塞型腔生产，该企业一年就要减少37万元的利润。
三、 不良率与生产成本的关系
“废品时最大的浪费”，如果注塑生产过程中出现不良率高、报废量大或退货现象，则原料、电费、人工、设备损耗(不含其它方面的费用)等损失就会很大。
实例分析 某胶件(出量1×2)，单件重量为30g，原料价为20元∕kg，注塑利润为0﹒08元，生产过程中的不良率为10%，注塑周期为25秒，其经济效益分析的结果如下:
每个产品的原料成本为:20×30÷1000=0﹒60元
一天的生产数量为:23×3600÷25×2=6624PCS
如一台机每天的电费、人工费及其它费用需1000元，
每个胶件的加工费用平均为:1000÷6624=0﹒15元PCS
10%不良率一天所造成的损失为:662×0﹒60+662×0﹒15=496﹒3元
一天生产所得利润为:(6624-6624×10%)×0﹒08=477元
一天生产的实际利润为:477-496﹒3=﹣19﹒34元
即每天亏损19﹒34元(不包括模具、机器设备损耗及场地费用等)
如水口料可以回收利用，则每台机一天的利润就会减少100元以上，100台注塑机的企业一年的经济损失为:100×360×100=360万元
四、 模具保压与生产成本的关系
模具保养工作如果做到不周全，生产过程中就会经常出现模具故障，需频繁停产落模维修，既影响生产的顺利进行和产品的质量稳定，又会给企业造成经济损失(如:模具维修费、塑胶原料∕电耗及机器停产的损失等)。
据统计分析平均每套模具的维修费为350元，原料∕电的浪费为100元，上落模的人工费为50元，几台停产损失费用为200元(约700元左右)。
实例分析 某注塑车间100台注塑机，平均每台机生产中一个月修模次数为4套(次)，其经济效益分析的结果如下:
一个月模具维修所造成的经济损失为:4×100×700=28万元
一年所造成的损失为:28×12=336万元
因此对对模具的维护及保养至关重要，合理设定锁模力、开合模速度、顶针参数、正确设定低压保护参数，在注塑生产过程中对模具做到清洁、润滑、保养及防锈工作。
五、 原料控制与生产成本的关系
根据统计，大型塑件的成本中原料费用占70%~80%，中型塑件的成本中原料费占50%~60%，小型塑件的成本中原料约占30%左右。原料成本是注塑生产成本的主要部分，注塑生产过程要加强水口料、废品、胶头及原料控制;注塑车间造成原料损耗的环节有:混错料、用错色粉(色母)、超单配料、水口料混杂、碎错料、加错料、烘料结块、烘料桶未彻底清理干净、原料污染、不良率高、调机时间长、胶头未分类处理(压扁回用)、修机∕修模造成的停开机、生产排机不当、生产中频繁调换机台、辅料生产、长时间处理问题、水口料分类不彻底、试模次数多及喷嘴漏料等。
根据注塑成本分析统计，转换一套模具生产平均损耗2kg料，每公斤原料平均价格20元，每转换一套模具(包括转料、转色、补啤、更换原料、修模∕修机、试模、转换机台等转模)最低损失原料费40元，用错料(包括混错料、用错色粉∕色母、碎错料、加错料、超单生产、超单配料、原料污染、水口料混杂等)每包料平均成本为500元，有些特殊的工程塑料高达100元∕kg(每包原料成本2500元)。
实例分析 某企业100台注塑机，在生产中每台机一个月内平均转换模(包括修机∕修模、试模、换料∕色、更换机台等)10次，其经济效益分析的结果如下:
一个月浪费的原料成本:100×30×10×40=120万元
一年所造成的原料浪费:120×12=1440万元
上述还不包括其它方面(如用错料、退货、水口料混杂等)所造成的损失。
如果100台注塑机，每一台机平均每天损耗1kg原料，则一年所造成的原料损耗为:100×1×20×360=72万。
因此，注塑车间所有工作人员都要增加节约原料的意识，加大对原料的管理和控制力度，提高各岗位人员的工作质量和责任心，减少注塑生产中各个环节所造成的原料浪费，为企业创造更多的利益。
六、 注塑机保养与生产成本的关系
注塑机是注塑生产的关键设备，每台机的价格平均35万元约占注塑部总投资的60%，注塑机的保养工作如果做不到位，就会出现机铰磨损、断螺杆、断格林柱、喷嘴溢料、液压油污染、油管漏油、油压系统故障、电子元件损坏(或寿命减短)、停产修机频繁、料桶内壁∕螺杆损伤、止流环损坏、机械零件损坏停产修机频繁、机器利用率低、维修费用高、工艺条件不稳定、生产中不良率高(报废量大)、生产效率低及注塑机使用寿命短等，造成浪费大、成本高。
实例分析 某注塑企业有100台注塑机、平均每台机一年出现一次维修故障，每次维修费1500计，如果注塑机润滑保养工作不佳，造成注塑机平均使用寿命缩短1﹒5年，其经济效益分析的结果如下:
注塑机一年所需的维修费用为:100×1500=15万元
注塑机使用寿命缩短所造成的成本损失为:1﹒5×100×35=525万元
若以10年使用寿命计算，每年损失为:525÷10=52﹒5万元
上述浪费中还不包括产品质量部稳定造成不良品增多、修机停产、更换液压油、机器大修更换螺杆∕料管及其它方面所造成的损失，因此，增强注塑机保养意识，预防基础出现故障，做好注塑机的使用、维护、保养工作，延长其使用寿命，降低成本。
七、 品质与生产成本的关系
“产品质量是企业的生命”，产品退货和不良率高时最大的浪费，既影响企业声誉，又会给企业造成极大的经济损失。如果注塑生产中产品质量控制不好，就会出现不良率高、废品多、产量低、退货返工、延误交期、甚至会丢失客户订单，企业竞争力下降。
如果注塑生产中出现批量退货，造成的损失会更大，投入生产中的“料、工、费”全部损失，特别是因塑件质量作致的成品退货，有的企业为此付出几十万，数百万，上千万美元的代价。
例如:东莞有某个塑胶电子厂，曾发生成品运到国外客户时，因塑件开裂而退货，一次就损失了320万美元。如果品质控制不好，注塑生产中不良率超过8%，就会出现亏损(特别是注塑水口料不能回用的制品)。
实例分析 某注塑企业，生产一透明电器制品的地壳时(较大)，因徐面螺丝柱方向在修模时装反，结果两周(14天)时间生产的制品报废，每天注塑加工费为2500元，原材料损失总共为100包，其经济效益分析结果如下:
原料损失费为:100×25×20=5万元
加工费损失为:2500×14=3﹒5万元
该订单由于延误交货期成品需空运到国外，空运费为15万元，总共造成的损失为5+3﹒5+15=23﹒5万元
如果组装产品退货、客户取消订单，所造成的经济损失更大。“优质产品是生产制造和管理出来的”，注塑人员均需增强品质意识，通过提高工作质量来提升产品质量，减少退货风险，降低成本。
八、生产效率与生产成本的关系
注塑生产效率的高度，是对注塑机∕注塑模具保养、注塑模具质量、注塑工艺的合理性、注塑技术∕管理水平和员工素质的综合反映。生产效率低，在额定的时间内注塑成型制件数量就少，生产成本就高。没有搞效率就没有搞效益。提高注塑生产效率的方法主要有:改进生产工具(IE)、改善工作方法、使用高效的工具和设备、提高各岗位人员的工作质量和工作效率、实现自动化生产、减少生产故障、减少修模∕修机次数、加强模具和注塑机的保养工作、提高注塑技术和管理水平、做好生产前的准备工作、降低不良率、缩短成型周期减少处理问题时间等。
实例分析 某注塑企业(有100台注塑机)在注塑生产过程中，经常出现停产修机∕修模∕烘料、不良率高、生产问题多、生产效率平均只有80%，其经济效益分析如下:
若以注塑生产效率90%为标准，按一台机每天(23小时计)平均生产3000模计算，该企业100台机每天因生产效率降低所减少的产量为:100×(90%-80%)×3000=30000模,相当于10台注塑机所生产的数量，若每台机平均一天所创造的经济效益为1000元，
一个月所减少的利润为:30×10×1000=30万元
一年所减少的利润为:30×12=360万元
因此，提高注塑生产效率不但可以为企业带来丰厚的利润，降低生产成本，还可以减少注塑机、模具、周边设备、工具及厂房的投资。
总共可以减少设备投资额为:
10 × 30 + 10×5+10+5=365万元
↙ ↓ ↓ ↓
(注塑机)(模具)(厂房)(周边设备)
可见，如果注塑企业管理人员管理到位，通过技能培训和技术管理水平的提高，能将注塑生产效率提升，会带来极高的经济效益回报。
九、机台加工人员与生产成本的关系
现代的企业是面临“民工荒”的时代，招工困难。过去有的企业错误地认为注塑行业是劳动密集型行业，使用大量的注塑工人来进行加工处理，管理落后的注塑企业平均每台注塑机的生产工人数量超过2人以上，甚至更多;一般管理水平的注塑企业，每台注塑机的机位工人数量平均为1﹒5人;技术和管理水平较高的注塑企业(属中上等)，每台注塑机的机位加工人数平均为1﹒2人;自动化生产程度高的注塑企业(上等)，每塔台机的机位加工人数平均为1人以内。只要产品∕模具设计科学合理，且注塑生产的自动化程度高，注塑生产时完全可以实现无人化作业的，国外20年前已经有由中央电脑系统控制，无人操作的注塑车间。
减少机位加工人数的措施主要有:优化产品设计、改善浇口形式、使用Robot、采用高效的工装∕夹具、减少后序加工、减少不必要的动作、保护模具(以免产生披峰)、改进加工工具、加强操作培训、改进加工流程和方法、改良包装方式等。
实例分析 有50台注塑机的企业，改善前每台注塑机的平均加工人数为2﹒2人，通过6个月的系统改造和员工培训，之后注塑机平均加工人数为1﹒3人，其经济效益分析的结果如下:
现在该企业注塑机机位加工人数为:50×1﹒3×2=130人(两个班计)
改良前该企业注塑机机位加工人数为:50×2﹒2×2=220人(两个班计)
改良后企业所减少的加工人数为:220-130=90人
按每个工人的平均费用(含吃住、水电及工资等)为1200元∕月计算，该注塑企业一个月减少的人工费为:90×1200=10﹒8万元
一年可以节省人工费为:12×10﹒8=129﹒6万元
可见，通过提高注塑技术∕管理水平，减少机位加工人员数量、对提高经济效益，减少额外开支，是注塑企业降低生产成本的有效途径之一。
十、员工培训与生产成本的关系
注塑加工行业是一个知识面广、技术性和经验性强的行业，而且是一个系统工程。它涉及到塑料原料、产品结构、注塑模具、注塑机、注塑成型工艺、塑料助剂(配色)、注塑品质控制、注塑工程、塑料性能测试、注塑车间管理及安全生产管理等多方面的知识。
目前，大多数注塑企业的从业人员(如:产品结构设计工程师、模具设计工程师、模具制造人员、试模工程师∕技术员、注塑技术∕管理人员及品质管理人员等)的职业技能偏低(与国外相比)，专业知识缺乏、企业对相关人员进行注塑专业技能知识的培训较少，长期以来注塑技术∕管理人员没有学习专业知识和提升能力的机会，其分析∕处理问题的能力欠佳，不擅于从塑料性能、产品结构、模具结构、注塑机性能及成型工艺条件等诸多因素进行综合分析注塑缺陷和生产中出现的问题，仅凭经验做事，盲目调机。
如果企业的技术管理人员水平低，注塑生产中就会出现:生产效率低、不良率高、机位加工人数多、料耗大、批量退货、试模∕改模次数多、人为损伤模具∕机器、延误货期、机器∕模具故障多集安全生产以外等诸多问题，给企业造成巨大的经济损失，导致生产成本高、企业的竞争力下降。
培训——是企业成功的秘密，培训是回报率最高的投资。
“学习决定未来，知识改变命运”，只有通过全面系统地培训注塑技术、管理知识，不断提高各岗位人员的工作能力和工作质量，才能从根本上预防注塑生产中初中的问题，减少各种浪费，以降低注塑生产成本。
实例分析 东莞某注塑企业有62台注塑机，过去平均生产效率仅为82%，不良率高达8%，原料损耗平均为6%，2003年9月聘请管理顾问公司对企业相关人员进行全面系统地培训，并进行为期一年的顾问改善后，在2004年10月对其进行跟踪和评估，生产效率提升到89%(上升了7%)，不良率平均下降到4%(下降了4%)，原料损耗平均为3%(减少了3%)，其经济效益分析结果如下:
生产效率提升7%，一年所增加的利润为:62×7%×30×1500×12=234万元
不良率下降4%，一年所增加的利润为:62×40×360=89﹒3万元
原料损耗减少3%，一年所增加的利润为:62×60×360=133﹒9万元
仅上述三项(生产效率、不良率、损耗)方面的改善、一年就为企业增加了457﹒2万元的经济效益。其它方面(如:修机∕修模次数减少、机位加工人数减少、模具∕机器使用寿命长、退货量减少、有效模腔数增加、延误货期减少及注塑技术管理水平和整体素质的提升等)的改善，所增加的经济效益也达数百万元。
可见，培训给企业所带来的经济效益是非常可观的，而且“立竿见影”的效果。一学习型的企业发展速度很快，就是培训给他们所带来的奇迹……
十一、其它方面对生产成本的影响
1、 试模∕改模次数多;
2、 不合理的人员编制;
3、 欠单或超单生产;
4、 生产排机不当(转料、转色等);
5、 仅凭经验做事(盲目调整工艺参数);
6、 产品∕模具设计不合理;
7、 辅助物料的控制;
8、 思想观念落后、管理方法不先进等。

⑸ SPC应用中，过程特性是否有必要进行过程能力分析C

无意中看到这个问抄题答案，分享袭给你，希望对你有帮助。
“ 过程特性”也可称为工艺参数，实际上也是另外一个过程输出的结果，有的工艺参数是固定不变的，有的是有一定幅度的波动范围的，那么针对有波动的工艺参数是可以计算过程能力的，为了评估这个工艺参数输出过程的能力，有必要计算过程能力，因为这也是一个生产过程。

比如，某种液体是一个生产过程的关键辅助材料，这种液体的PH值是一个很关键的工艺参数，那么配置液体的过程就是一个生产过程，这个过程的目的是配置PH值一致的液体，通过计算过程能力就能评估这个过程配置液体的能力到底充不充分。

⑹ 用excel做过程能力分析

我用word做了一个分析报告，数据来源于excel，请教...

一、利润敏感性分析型

第一、建立基础数据

可用EXCEL的滚动条调节百分比值

第二因素变动对利润的综合影响

1、计算预计利润额

利润额=销售量*（产品单价—单位变动成本）—固定成本

2、计算变动后利润

变动后的利润=变动后的销量*（变动后产品单价—变动后单位变动成本）—变动后的固定成本

利用EXCEL输入公式，就可以看到滚动条的变化，随之带来的变化的数值变化。

第三、分析单因素变动对利润的影响

二、利用利润敏感性分析设计调价价格模型

1、基础数据

2、利用EXCEL模拟运算表，求出在单价、销量变化时的利润。最后用有效性把大于某个数据的值标为黄颜色。

在选择调价时，就可以参照黄颜色区间的利润值，为调价作科学的决策。

如何做excel数据透视表分析报告
步骤1、在此以Excel2013为例说打开你需要进行数据分析的Excel文件；

步骤2、鼠标左击最上方菜单栏中的“插，然后点击下方工具栏中的“数据透视表”或者“推荐的数据透视表”

步骤3、假设点击“推荐的数据透视表”，则会出现Excel推荐的各种数据透视表，也就是不同的数据统计方式，比如选择统计班级男女的数据透视表，则会在新的Sheet中出现如下图所示风格；

步骤4、把鼠标点击到数据区域的任意单元格中，然后点击“数据透视表”，则会弹出如下图所示的“创建数据透视表”窗口，会自动选中数据区域，可以自己设置数据透视表是放置于新的工作表中还是已经存在的工作表中；

步骤5、鼠标左键点击字段名称，拖动到下方的对应区域中，比如把性别作为列，就拖动到列，然后松开鼠标左键即可；采用同样的方法可以拖动其它字段到对应的行、列或者筛选器中；下图所示为统计所有班级中男女同学各有多少人；

步骤6、假设我们需要在步骤5的基础上去统计各个班级中男女同学有多少人，那么同样的方法，拖动字段“班级”到筛选器中

步骤7、通过鼠标左键点击左上方B2单元格中的下拉框，可以选择你需要统计的班级，也就是以班级作为筛选过滤条件；另外可以通过在“数据透视表字段”中把“班级”拖动到“行”中，也可以实现统计各个班级中的男女同学数，
如何用excel做过程能力分析报告
步骤1、在此以Excel2013为例说打开你需要进行数据分析的Excel文件；

⑺ SPC初始过程能力分析图表是怎样做成的

把数据用表格填进去，再用波浪线图表达出来，在用公式把数据计算出来。

⑻ 如何用SPC进行统计分析

SPC是Statistical Process Control的简称统计过程控制利用统计的方法来监控制程的状态,确定生产过程在管制的状态下,以降低产品品质的变异SPC能解决之问题1.经济性：有效的抽样管制,不用全数检验,不良率,得以控制成本.使制程稳定,能掌握品质、成本与交期.2.预警性：制程的异常趋势可即时对策,预防整批不良,以减少浪费.3.分辨特殊原因：作为局部问题对策或管理阶层系统改进之参考.4.善用机器设备：估计机器能力,可妥善安排适当机器生产适当零件.5.改善的评估：制程能力可作为改善前后比较之指标.利用管制图管制制程之程序1.绘制「制造流程图」,并用特性要因图找出每一工作道次的制造因素（条件）及品质特性质.2.制订操作标准.3.实施标准的教育与训练.4.进行制程能力解析,确定管制界限.5.制订「品质管制方案」,包括抽样间隔、样本大小及管制界限.6.制订管制图的研判、界限的确定与修订等程序.7.绘制制程管制用管制图.8.判定制程是否在管制状态（正常）.9.如有异常现象则找出不正常原因并加以消除.10.必要时修改操作标准（甚至於规格或公差）.分析用管制图主要用以分析下列二点：(1)所分析的制(过)程是否处於统计稳定.(2)该制程的制程能力指数(Process Capability Index)是否满足要求.－控制图的作用：1.在质量诊断方面,可以用来度量过程的稳定性,即过程是否处于统计控制状态；2.在质量控制方面,可以用来确定什么时候需要对过程加以调整,而什么时候则需使过程保持相应的稳定状态；3.在质量改进方面,可以用来确认某过程是否得到了改进.应用步骤如下：1.选择控制图拟控制的质量特性,如重量、不合格品数等；2.选用合适的控制图种类；3.确定样本容量和抽样间隔；4.收集并记录至少20～ 25个样本的数据,或使用以前所记录的数据；5.计算各个样本的统计量,如样本平均值、样本极差、样本标准差等；6.计算各统计量的控制界限；7.画控制图并标出各样本的统计量；8.研究在控制线以外的点子和在控制线内排列有缺陷的点子以及标明异常（特殊）原因的状态；9.决定下一步的行动.应用控制图的常见错误：1.在5M1E因素未加控制、工序处于不稳定状态时就使用控制图管理工作；2.在工序能力不足时,即在CP＜ 1的情况下,就使用控制图管理工作；3.用公差线代替控制线,或用压缩的公差线代替控制线；4.仅打“点”而不做分析判断,失去控制图的报警作用；5.不及时打“点”,因而不能及时发现工序异常；6.当“5M1E”发生变化时,未及时调整控制线；7.画法不规范或不完整；8.在研究分析控制图时,对已弄清有异常原因的异常点,在原因消除后,未剔除异常点数据.●分析用控制图应用控制图时,首先将非稳态的过程调整到稳态,用分析控制图判断是否达到稳态.确定过程参数特点：1、分析过程是否为统计控制状态2、过程能力指数是否满足要求?●控制用控制图等过程调整到稳态后,延长控制图的控制线作为控制用控制图.应用过程参数判断SPC的作用1、确保制程持续稳定、可预测.2、提高产品质量、生产能力、降低成本.3、为制程分析提供依据.4、区分变差的特殊原因和普通原因,作为采取局部措施或对系统采取措施的指南.1. 贯彻预防原则是现代质量管理的核心与精髓. 2. 质量管理学科有一个非常重要的特点,即对于质量管理所提出的原则、方针、目标都要有科学措施与科学方法来保证它们的实现.这体现了质量管理学科的科学性.保证预防原则实现的科学方法就是：SPC (统计过程控制) 与SPD (统计过程诊断).SPC不是用来解决个别工序采用什么控制图的问题,SPC强调从整个过程、整个体系出发来解决问题.SPC的重点就在于“P（Process,过程）”产品质量具有变异性“人、机、料、法、环” + “软（件）、辅（助材料）、（水、电、汽）公（用设施）”变异具有统计规律性随机现象?鬅sbr> 随机现象：在一定条件下时间可能发生也可能不发生的现象.管制和一般的统计图不同,因其不仅能将数值以曲线表示出来,以观其变异之趋势,且能显示变异系属于机遇性或非机遇性,以指示某种现象是否正常,而采取适当之措施.解析用控制图?季龆ǚ秸胗?br> ?弥瞥探馕鲇?br> ?弥瞥棠芰ρ芯坑?br> ?弥瞥坦苤谱急赣?br> 管制用控制图?甲凡椴徽T?br> ?蜓杆傧讼钤?br> ?虿⑶已芯坎扇》乐勾讼钤蛑馗捶⑸胧?br> ?普通原因指的是造成随著时间推移具有稳定的且可重复的分布过程中的许多变差的原因,我们称之为：“处於统计控制状态”、“受统计控制”,或有时简称“受控”,普通原因表现为一个稳定系统的偶然原因.只有变差的普通原因存在且不改变时,过程的输出才可以预测.?特殊原因：指的是造成不是始终作用于过程的变差的原因,即当它们出现时将造成(整个)过程的分布改变.除非所有的特殊原因都被查找出来并且采取了措施,否则它们将继续用不可预测的方式来影响过程的输出.如果系统内存在变差的特殊原因,随时间的推移,过程的输出将不稳定.?局部措施?通常用来消除变差的特殊原因?通常由与过程直接相关的人员实施?大约可纠正15%的过程问题?对系统采取措施?通常用来消除变差的普通原因?几乎总是要求管理措施,以便纠正?大约可纠正85%的过程问题?合理使用控制图能?供正在进行过程控制的操作者使用?有於过程在质量上和成本上能持续地,可预测地保持下去?使过程达到?更高的质量?更低的单件成本?更高的有效能力?为讨论过程的性能提供共同的语言?区分变差的特殊原因和普通原因,作为采取局部措施或对系统采取措施的指南.SPC的作用:1、确保制程持续稳定、可预测.2、提高产品质量、生产能力、降低成本.3、为制程分析提供依据.4、区分变差的特殊原因和普通原因,作为采取局部措施或对系统采取措施的指南.三. SPC的焦点——制程(Process)Quality,是指产品的品质.换言之,它是著重买卖双方可共同评断与鉴定的一种「既成事实」. 而在SPC的想法上,则是希望将努力的方向更进一步的放在品质的源头——制程（Process）上. 因为制程的起伏变化才是造成品质变异（Variation）的主要根源.1） 异常变动：过程中变动因素是不在统计管理状态下的非随机性原因,由于异常因素不是过程所固有,固不难除去,一般情况现场人员对异常因素的消除可以自行决定采取措施,而不必要请示更高级的管理人员,所以也称之为减少变动的局部措施.2）偶然变动：过程中的变动因素是统计管理的状态下,其产品的特性有固定的分布,即分布位置、分布及分布形状三种,由于偶然因素是过程所固有的,难于消除,要消除偶然因素必须涉及到人、机、料、法、环境等整个系统的改造问题,需要投入大量的资金,故不是现场人员所能决定的,而必须经过深入的调查研究和做出全面的可行性报告后,再经高层领导做最后的定夺,所以称之为减少变动的系统措施.特殊原因一种间断性的,不可预计的,不稳定的变差来源.有时被称为可查明原因,存在它的信号是：存在超过控制线的点或存在在控制线之内的链或其他非随机性的情形.普通原因造成变差的一个原因,它影响被研究过程输出的所有单值；在控制图分析中,它表现为随机过程变差的一部分.合理使用控制图的益处?供正在进行过程控制的操作者使用?有助于过程在质量上和成本上能持续的、可预测的保持下去?使过程达到：?更高的质量?更低的单件成本?更高的有效能力?为讨论过程的性能提供共同的语言?区分变差的特殊原因和普通原因,作为采取局部措施或对系统采取措施的指南在实际应用中,当各组容量与其平均值相差不超过正负25%时,可用平均样本容量( )来计算控制限.在什么条件下分析阶段确定的控制限可以转入控制阶段使用：?控制图是受控的?过程能力能够满足生产要求控制图是根据稳定状态下的条件（人员、设备、原材料、工艺方法、测量系统、环境）来制定的.如果上述条件变化,则必须重新计算控制限,例如：?操作人员经过培训,操作水平显著提高；?设备更新、经过修理、更换零件；?改变工艺参数或采用新工艺；?改变测量方法或测量仪器；?采用新型原材料或其他原材料；?环境变化.使用一段时间后检验控制图还是否适用,控制限是否过宽或过窄,否则需要重新收集数据计算控制限；过程能力值有大的变化时,需要重新收集数据计算控制限.对于p,np图, 过程能力是通过过程平均不合品率 来表示,当所有点都受控后才计算该值.当Cpk指数值降低代表要增加：?控制?检查?返工及报废,在这种情况下,成本会增加,品质也会降低,生产能力可能不足.当Cpk指数值增大,不良品减少,最重要是产品/零件接近我们的“理想设计数值/目标”,给予顾客最大满足感. 当Cpk指数值开始到达1.33或更高时对检验工作可以减少,减少我们对运作审查成本.?普通原因变差?影响过程中每个单位?在控制图上表现为随机性?没有明确的图案?但遵循一个分布?是由所有不可分派的小变差源组成?通常需要采取系统措施来减小?特殊原因变差?间断的,偶然的,通常是不可预测的和不稳定的变差?在控制图上表现为超出控制限的点或链或趋势?非随机的图案?是由可分派的变差源造成该变差源可以被纠正?工业经验建议为：?只有过程变差的15%是特殊的可以通过与操作直接有关的人员纠正?大部分 (其余的85%) 是管理人员通过对系统采取措施可纠正的?控制图可以区分出普通原因变差和特殊原因变差?特殊原因变差要求立即采取措施?减少普通原因变差需要改变产品或过程的设计控制图 - 过程的声音?试图通过持续调整过程参数来固定住普通原因变差,称为过度调整,结果会导致更大的过程变差造成客户满意度下降?试图通过改变设计来减小特殊原因变差可能解决不了问题,会造成时间和金钱的浪费?控制图可以给我们提供出出现了哪种类型的变差的线索,供我们采取相应的措施?能力指数的计算基于以下假设条件：?过程处于统计稳定状态?每个测量单值遵循正态分布?规格的上、下限是基于客户的要求?测量系统能力充分?如果理解关满足了这些假设后,能力指数的数值越大,潜在的客户满意度越高过程能力分析的用途-设计部门可参考目前之制程能力,以设计出可制造的产品-评估人员、设备、材料与工作方法的适当性-根据规格公差设定设备的管制界限-决定最经济的作业方式过程控制和过程能力◎目标:过程控制系统目标,是对影响过程的措施作出经济合理的决定, 避免过度控制与控制不足◎过程能力讨论:必需注意二个观念○由造成变差的普通原因来确定○内外部顾客开心过程的输出及与他们的要求的关系如何.SPC就是利用统计方法去:1.分析过程的输出并指出其特性.2.使过程在统计控制情况下成功地进行和维持.3.有系统地减少该过程主要输出特性的变异.统计制程管制 (SPC)它可用统计管制图及时监督与控制线场作业 . . 它可用统计计算制程能力及规格 . . 它可防止制程的偏差去影响产品的良率与品质 / 可靠性.. 它可消除非机率原因的变异来改善制程.SPC 就是依据统计 的逻辑来判断制程 是否正常及应否采取改善对策的一套控制系统?对的问题比对的答案更重要 SPC生产统计过程控制一、spc的基础知识1.关于控制、过程、统计2.特性及其分类3.统计学基础二、spc的基本原理4.过程的理解与过程控制5.波动及波动的原因6.局部措施和系统措施三、统计过程的控制思想1.正态分布简介2.统计控制状态及两种错误3.过程控制和过程能力4.过程改进循环四、控制图类型1.控制图应用说明2.控制图的定义和目的3.控制图解决问题思路4.控制图益处5.控制图分类6.控制图的选择五、建立计算型控制图的步骤和计算方法1.均值和极差图2.均值和标准差图3.中位数和极差图4.单值和移动极差图六、计数型控制图与过程能力指数1.过程能力解释前提2.过程能力的计算3.制程能力指数4.过程绩效指数