绩效面谈课程
【课程背景】
人力资源是企业的第一资源。人力资源管理是企业管理诸要素中最重要的管理。然而我们的HR工作者日常碰到最多的是人力资源实际操作问题：
1. 面对众多的招聘渠道，选择什么样渠道合本公司；参加招聘会，拟定什么样的招聘简章才能更好的吸引应聘者？人招了又走，走了又招，那企业拿什么留住员工？
2. 员工入、离职怎样去办理才能规避一些劳动风险，离职怎么去面谈？
3. 企业培训中怎样去介绍企业，培训怎么去组织，费用是否超过预算，培训是否达到了我们的预期目的？
4. 企业的一些绩效考核流于形式，我们应怎么去应对，如何通过绩效与薪酬制度来提高员工的积极性和业绩。
5. 公司每年定期增加工资或福利，如何更好地凝聚员工？作为HR 常常遇到员工在私下抱怨对现有薪酬不满，你该怎么回答？员工的薪酬是保密好还是公开的好？
6. 劳动合同的签订，可能会遇到的情况？遇到劳动纠纷我们怎样去处理，当企业和员工发生矛盾时，我们该怎么办？
7. 上下夹击，处在员工和老板的夹击中，如何协调“代表广大员工利益”和“让老板满意”的平衡；
【培训目的】
驰讯咨询人力资源实务操作课程，就是为了解决HR实际操作过程中的各种繁琐问题，从最基本的HR实务操作入手，训练其实务操作能力，学员通过学习，能掌握具体HR管理操作技能，全面体验HR各个模块的具体操作环节，了解劳动用工风险控制技巧，，尽快熟悉与掌握企业人力资源管理各个模块的实效解决方法。
驰讯所倡导的实践性教学，旨在巩固学员以往所学理论知识，并引导其具体运用于实践；提高学员分析判断能力、独立思考能力和解决综合问题的能力。通过驰讯咨询系统、高效的培训，您将能轻松着手HR各项工作，提升您HR管理实务能力。培训结束后颁发驰讯咨询人力资源管理实操证书。
【培训对象】
有志于从事人力资源工作的人员、人力资源职场新人、已从事人力资源工作想进一步提升的上进之士。
【培训师资】
驰讯咨询专门抽调公司中具有工商管理学博士学历学位、获得高级人力资源管理师职称且长期从事人力资源管理和教学工作的两位高级培训师进行授课，并特别邀请区内外大型企业人力资源总监现场说教。
【培训方式】
采用互动式授课，理论与实践相结合，侧重于规范化人力资源管理实务操作，强调人力资源实务操作的系统性和规范性。
【培训特点】
1. 案例式讲解，所引案例包括海尔、戴尔薪酬激励措施、中建三局核心人才选拔培养案例、麦肯锡公司人力资源改造、摩托罗拉培训体系、万科绩效管理案例分析、宝钢公司后备人才评价与开发项目等，所引案例真实、具体，极具启发性。
2. 实操性强：我们将手把手的教你实际的操作，包括人事各种表格的填制，具体办理地点和方法，活学活用，学后即可用在工作中。
3. 培训结束，我们将运用以提升能力为核心的考核评估体系，采用英国LESLIC RAC培训考核方法，对学员的学习效果进行评估考核。
4. 培训后，讲师将与学员进行即时的全景辅导，解决学员在工作实践中遇到的具体问题，对每个学员的工作质量进行跟踪服务。
【培训内容】
一. 薪酬与福利
1. 洽谈工资的技巧
2. 员工定岗定级定薪的方法；
3. 公平化薪酬方案的制定；
4. 新型弹性福利的设计；
5. 企业各类活动的组织与管理
二. 绩效管理
1. 基础知识简述
2. 企业绩效考核表的设置的合理性及如何设立绩效考核指标
3. 绩效考核的实施及过程中遇到问题的应对之策
4. 通过考核来提高员工的工作业绩在企业中怎么操作
5. 绩效面谈的技巧
6. 绩效考核案例剖析
【培训费用】
费用：学费1500元/人（含资料费）
【培训时间】
待定
【报名地址】
㈡ 哪里有绩效管理培训课程
给你推荐常行
《卓越绩效管理实战训练》
课程内容
模块 管理观念与挑战（绩效管理的管理基础）
n 企业的软硬件系统
n 企业经营管理16大子系统
n 管理者的自我管理系统
n 知识经济时代管理者8项最重要的智能
n 职业经理人的参考素质模型
n 企业经营管理的人才标准
n 基于客户导向的公司流程化运作系统
n 21世纪的企业管理挑战
n 知识工作者生产率提升的关键因素
n 企业管理的前沿观点
n 管理的本质
n 企业的基本功能和存在目的
n 营销与销售的关系
n 大营销思维和营销的定义
n 营销的本质和基石
模块2 人力资源与绩效观念
n 人力资源管理发展的趋势
n 绩效管理与人力资源管理体系
n 绩效管理与人力资源管理各模块关系
n 人才选育用留的参考模型
n 管理者角色的调整
n 管理者的绩效观念
n 绩效与绩效管理的定义
n 绩效管理与双向沟通
模块3 绩效管理第1阶段－绩效目标的方法、技巧
n 绩效目标设定程序
n 绩效目标的来源：部门目标的层层分解、客户需求目标、岗位工作职责指标
n 绩效目标的内容：结果目标、执行措施、团队合作
n 绩效目标承诺PBC与案例
n 绩效目标设计的原则：SMART原则、一致性、均衡性、障碍与资源的原则
n 绩效目标设计的误区与避免（含案例）
模块4 绩效管理第2阶段－绩效辅导的方法、技巧
n 绩效辅导的目的和类型
n 绩效辅导的准备
n 绩效辅导的步骤
n 绩效辅导的准备工具－绩效诊断箱
n 员工绩效诊断的实战演练
n 绩效辅导的方法：正式与非正式方法
n 绩效辅导的实战行为技巧（含演练）
n 员工绩效辅导的实战演练
n 绩效辅导的误区与避免（含案例）
模块5 绩效管理第3阶段－绩效评价的方法、技巧
n 绩效评价的步骤
n 绩效目标承诺的沟通
n 绩效等级标准的定义
n 通用电气的活力曲线－区分（案例）
n 绩效评价的比例控制与案例
n 绩效评价的误区与避免（含案例）
n 如何给绩效差的员工打考评
模块6 绩效管理第4阶段－绩效反馈的方法、技巧
n 绩效反馈的程序
n 绩效反馈的工作准备与心理准备
n 绩效反馈的沟通原则与沟通方式
n 绩效反馈的有效实施氛围
n 绩效反馈的有效沟通步骤
n 绩效反馈的有效沟通技巧
n 绩效反馈的现场冲突区别与处理
n 绩效反馈的面谈记录与确认
n 绩效反馈的面谈结论处理
n 绩效反馈的误区与避免
n 员工绩效反馈的实战演练
n 绩效评估结果的应用
模块7 绩效管理流程（案例形式）
u 某公司员工的绩效管理理念
u 某公司员工的绩效管理指导原则
u 某公司员工的绩效考核关系
某公司员工绩效管理操作流程
常行个人简介
西北工业大学理学硕士、美国管理学博士
现为北京天下伐谋管理咨询有限公司高级合伙人，首席人力资源专家
原华为公司近10年企业大学、工程部、研发部及营销部的管理生涯，曾多次获金牌员工和优秀管理者称号，具备跨国（德国、荷兰、奥地利、非洲等大项目操作和跨国团队管理经验。
还有田雨筠
介绍现代基础管理理论
n 泰罗的科学管理理论
n 霍桑实验、人际关系理论
n 激励理论—马斯洛需要层次论
n 激励理论—奥尔德佛ERG理论
n 麦克利兰成就需要理论
n 赫茨伯格双因素理论麦格雷戈X—Y理论
n 亚当斯的公平理论
n 费德勒的领导权变模型
n 战略管理理论（战略联盟、战略竞标）
n 企业再造理论
n 第五代管理理论
分析管理学派
n 管理过程学派
n 决策理论学派、
n 管理经验学派
n 管理权变学派
当前热门管理理论
n 人本管理
n 组织再造
n 学习型组织
n 托马思﹒彼得斯理论
n 迈克尔﹒波特理论
田雨筠个人简介，中国社会科学院研究生院研究生学历。具有20年管理实战，30年企业管理研究经历。在IT、金融、投资、教育、机械、汽车、医疗、房地产、贸易、国防军工、HR研究、文化传播等多个行业领域（含世界500强企业，集团公司，上市公司）中担任企业中高层以上管理者（部门经理、总监、总裁助理、副总裁、总裁、董事、董事长等）。
教学观点
1．展示平台：通过塑造管理模型挖掘您的潜力，通过管理案例分析展示您的实力，通过现场互动交流展示您的魅力。课堂不只是讲师授课的平台，更是学生听众展示自我的平台。
2．传授工具：在茫茫沙漠上，一滴水可以缓解饥渴，一面镜子可以获得救助，讲师不是给学生一滴水，是要给镜子，并告诉使用方法。解惑一时，解构长远。3．个性服务：课堂上讲师是服务者，学生是主导者，讲师要给学生提供个性服务。第一要尽量满足学生课堂上的个性需求，第二是满足服务对象的定制需求。前者是能力问题，后者是态度问题。同一内容在不同场合和对象面前重复讲解，未有丝毫改动，这样的老师是不受欢迎的。
4．师生共赢：学生是水，讲师是船，课题是桨，目标是岸。
㈢ 绩效管理培训课件
李见明：绩效管理内训课件
绩效管理内训课程大纲：
导言：绩效管理的三大难题
第一单元 企业发展与绩效管理
有与无在财务状况方面的差异
绩效与绩效管理
绩效管理的目的
实施绩效管理的意义
为什么人们回避绩效管理?
绩效考核与绩效管理的区别
现存绩效管理的八大误区
第二单元 影响绩效的因素
影响员工绩效的因素
因素一：企业目标
因素二：企业组织
因素三：工作流程
因素四：工作职责
因素五：工作能力
因素六：工作态度
因素七:企业核心价值观
第三单元 绩效管理体系与程序
绩效管理体系设计理念
成功的绩效管理体系模式
绩效管理流程一：目标共识
绩效管理流程二：明确个人角色
绩效管理流程三：反馈与指导
绩效管理流程四：年中/年末评估
动态绩效管理流程
绩效管理循环
绩效管理体系中角色的分配
绩效评估与管理成功的关键
第四单元 经营目标分解
企业战略管理框架
构造平衡计分卡
平衡计分卡——目标和指标
财务方面
客户方面
内部流程方面
企业能力方面
平衡计分卡的思考路径
第五单元 关键绩效指标体系构建
指标:实施战略与回报的关键
绩效指标设定的基本原则
关键绩效指标的类型
建立KPI的依据
深入探讨职位职责KPI制定
考核指标的可操作性
第六单元 绩效标准与指标权重
绩效指标与绩效标准的差异
衡量标准
衡量标准-注意事项
基本标准——最关键
卓越标准
谁来制定标准
权重——为什么要使用权重
权重——具体方法是什么
第七单元 绩效计划
什么是绩效计划
绩效合约的目的
绩效合约的关键：绩效目标
不同层次的绩效目标
定量目标与定性目标的关联性
如何设定绩效目标
制定“聪明的”目标
练习：哪些是“聪明” 目标?
绩效目标与发展目标
为什么要制定发展目标
制定发展目标的程序
有关发展计划的建议
角色扮演
第八单元 组织实施
考评方式、频率
管理者在绩效实施阶段的工作
关键：日常的反馈与指导
反馈的类型
提供具体的反馈的方法
积极聆听
指导程序的五个步骤
角色扮演
第九单元 绩效考核与反馈面谈
组建考评机构，确定主考人员
考核客观性：定性与定量评估
公平性：业绩评估结果分布
对绩效表现进行跟踪
绩效打分
打分注意事项
为什么打分不一致?
误差
评估打分过程中的常见问题
绩效管理的点睛之笔：结果反馈
与员工讨论反馈
与不同种类员工沟通的要点
第十单元 绩效结果的应用与改进
绩效结果的比较分析
绩效结果应用的三种模式
业绩、能力、态度在绩效考评中的意义
制定绩效改进计划的程序
目标偏差分析——鱼骨刺法
确定绩效改进的方法
绩效改进
㈣ 求邱明俊的绩效面谈改进技巧-时代光华[全集]啊
让绩效面谈不再难谈课程大纲：
破冰：为什么要进行绩效沟通与面谈
思考1：绩效沟通与面谈对管理者有哪些好处？
思考2：不进行沟通与面谈行不行？
第一讲 揭开绩效面谈的面纱
一．什么是绩效面谈
二．三种重要的绩效面谈
三．绩效面谈中的几种角色
四．绩效面谈需要谈多长时间
五．绩效面谈中谁和谁谈
六．绩效面谈有哪些好处
互动：绩效面谈是从上向下谈还是从下向上谈？
第二讲 绩效面谈应该怎么谈？—技巧
一．营造良好的面谈氛围
演练一：氛围
二．行为分析
三．状态分析
四．心里分析
五．第一句话说什么
演练二：第一句话
六．用问题调整面谈的方向
七．不要让下属在面谈中找“理由”
演练三：“把柄”
八．绩效面谈的三换技术
九．绩效面谈方式选择有术
第三讲 绩效面谈应该怎么谈？—实务
分享：做好绩效面谈的准备工作
一．绩效计划沟通
现场演练：月度绩效计划沟通
二．随时随地的绩效面谈与辅导谈什么
现场演练：用BEST方法进行指导、辅导下属
三．用绩效十步曲法进行定期的沟通与面谈
现场演练：如何与有个性的下属进行定期的沟通与面谈
现场演练：如何与得分最低的下属进行季度回顾面谈
分享：定期与年度绩效面谈，不同在何处？
第四讲 绩效面谈中上司遇到的实战问题怎么办？
一．绩效面谈时间与实际工作发生冲突怎么办？
二．无法回答下属的问题怎么办？
三．上司的意见与下属不一致时，怎么处理？
四．与员工发生争论怎么办？
五．员工拒绝当场签名时，怎么处理？
六．如何让下属说出心里话
七．员工要多考指标怎么办？
八．与绩效考核成绩好与不好的人员如何谈？
九．无法指导下属怎么办？
十．上司无法关注绩效考核过程怎么办？
十一．绩效面谈如何记录？
十二．面谈时无话可谈怎么办？
答疑：学员的问题与困惑（本部分依据企业实际情况进行选择与调整）
第五讲 让绩效面谈不再难谈
一．理念先行、技术在后
二．不断提升你的能力
三．让绩效面谈不再难谈
现场答疑、录像回放
㈤ 绩效考核结果的运用课程感觉课程还可以从哪些方面优化
所谓绩效管理，是指各级管理者为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效内计划制定、绩效辅导容实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效。设定目标和考核指标 设定考核方案 绩效考核 汇报及评价
㈥ 采购管理层要合理有效考核绩效有哪些课程可以学习的呢
转载绩效考核中存在的问题与对策绩效考核是人力资源管理的核心职能之一。是保障并促进企业内部管理机制有效运转，实现企业各项经营管理目标所必须进行的一种管理行为。绩效考核是企业以既定标准为依据对其员工的行为表现和工作方面的情况进行收集、分析、评价和反馈的过程。通过考核管理人员可以及时准确地获得员工的工作信息，并以此作为人力资源管理的依据，保证相关员工的劳动报酬、职位晋升、工作调动、人力资源开发、激励以及辞退等工作的科学性，还可以为企业决策提供参考依据。绩效考核可以使员工工作贡献对等于其既得利益，增强员工对企业的信赖感和归属感，提高工作效率从而有利于提高企业在市场经济中的竞争力。因此，随着人力资源管理在企业运营中的地位的提升，如何提高绩效考核逐渐成为理论界探讨的热点和企业界关注的焦点。一、绩效考核存在的问题作为人力资源管理的核心内容之一，很多企业已经认识到绩效考核的重要性，并进行了大量的探索，但仍然是管理人员的棘手问题。目前在绩效考核中存在的问题主要表现在以下四个方面：（一）难以建立科学客观的考核标准首先绩效考核标准不明确，主观性强。考核标准应该根据员工的工作岗位职能设定；应该建立在工作分析的基础之上，确保绩效评价标准是与工作密切相关的客观性指标；应该分阶段设定合理且具有挑战性的目标。绩效评价标准不严谨，就无法得到客观的绩效评价结果，而只能得出一种主观的印象和感觉。比如，有的评价者非常严厉，而有的评价者则非常宽松，一些员工水平一般却能到很高的评价，这就明显不公平。其次是评价指标不科学。使用什么指标来确定员工的绩效是一个比较重要而又较难解决的问题。对于科学确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性，许多企业考虑的并不周到，定性判断多，缺乏定量判断。比如，就工作态度来说，什么样的工作态度是“好的”什么样的工作态度“一般”，不同的人会有不一样的看法。采用过多的定性指标，无法避免考核组织者的主观性，丧失了考核的有效性。最后考核的内容不完整，不能全面地评价工作业绩，或以偏概全等。因此，无法正确评价员工的真实工作绩效。另外很多企业的考核内容千篇一律不同类型部门考核内容差别不大，针对性不强。这在很大程度上影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。（二）考核者主观因素产生的问题在绩效考核中，考核者往往是评定结果可靠性的（二）考核者主观因素产生的问题在绩效考核中，考核者往往是评定结果可靠性的重要决定因素，但在考核过程中考核者总是会存在一些心理干扰，影响考核的质量。1．晕轮效应。晕轮效应是考核者对某一方面绩效的评价影响了对其他方面绩效的评价。在考核中将被考核者的某一特点扩大化，以偏概全。通常表现为一好百好，或一无是处，要么全面肯定，要么全面否定，因而影响考核结果。例如：一位对主管人员表现十分不友好的员工通常不仅在“与其他人相处的能力”这一方面得到较差的评价，而且在其他绩效要素上也会得到较差的评价。这种情况显然会影响考核的真实性。2．偏松或偏紧倾向。有些主管人员倾向于一直对下属的工作绩效做较高的评价，而对另一些主管人员却倾向于较低的评价。绩效考核要求考核具有某种程度的确定性和客观性，但要考核者要做到完全客观是很难的。偏松或偏紧倾向的原因主要是缺乏明确、严格、一致的判断标准，考核者往往根据自己的人生观和过去的经验进行判断，在评价标准上主观性很强。3．居中趋势。在确定评价等级时，许多监督人员都很容易造成一种居中趋势。使得大多数员工的考核得分在“平均水平”的同一档次，并往往是中等水平或良好水平。这也是考核结果具有统计意义上的集中倾向的体现。无论员工的实际表现如何，统统给中间或平均水平的评价。这样做的结果是使考核结果失去价值，因为这种绩效考核的结果不能在人与人之间进行区别，既不能为管理者制定决策提供帮助，也不能为人员培训提供有针对性的建议。这样，绩效考核必定是含糊的，无法对员工形成正面、有效的引导机制。4．近因效应。近因效应是由于考核者对被考核者的近期行为表现往往产生比较深刻的印象，从而对整个考核期间的工作表现缺乏长期了解和记忆，以“近”代“全”，只是对最后一阶段的考核。尤其当被考核者在近期内取得了令人注目的成绩或犯有错误时，近因效应会使考核者出现偏高或偏低的倾向。5．偏见效应。成见效应是考核者由于经验、教育、世界观、个人背景以及人际关系等因素而形成的固定思维对考核评价结果的刻板影响。例如：有研究表明，在工作绩效考评中存在这样一种稳定趋势，即老年员工（60岁以上者）“工作完成能力”和“工作潜力”等方面得到的评价均低于年轻员工。6．对比误差。对比效应是由于考核者对某一员工的评价受到之前的考评结果的影响而产生的。假定评定者刚刚评定完一名绩效非常突出的员工，紧接着评定一名绩效一般的员工，那么很可能将这名绩效本来属于中等水平的人评为“比较差”。对比效应也很可能发生在考核者无意中将被考核者新近的绩效与过去的绩效进行对比的时候。如一些以前绩效较差而近来有所改进的人可能被评为“较好”。（三）绩效考核沟通与反馈的问题1．忽视考评结果。绩效考核具有非常强的目的性，首先是为绩效管理提供依据，如制定调任、升降、委任、奖惩等人力资源管理决策。其次是依据考核结果来制定和实施培训计划或改进绩效计划，提高人力资源素质。但是许多企业并没有认识到绩效考核的重要性，没有意识到绩效考核的目的，仅仅为了考核而进行考核。在花费了大量人力物力和时间进行考核后，没有具体的措施，考核结果没有实际作用。因此，员工只是觉得绩效考核是一种形式，不关心考核结果的好坏，绩效考核对员工不起作用。员工在完成了工作任务以后，得不到应有的奖惩，那些工作积极的员工会产生消极心理，而那些本来就工作懈怠的员工就会有机可乘，这对于整个企业的长期发展是不利的。2．反馈工作不及时。考评过程应该是上下级之间双向交流的互动过程。绩效考评的最终目的并不仅仅是为了制定各项人事决策，更重要的是要发现员工的优点，激励员工，帮助员工找到自己的不足，以明确其今后自我改进的方向。但目前许多企业在绩效考核前上下级之间、部门间缺乏沟通，考核过程中被考核者既无申辩或补充说明的机会，也没有了解自身表现与组织期望差距大小的机会，致使员工对绩效考核结果认同度低，甚至产生抵触情绪。因此，如果考核结果不能以适当方式反馈给被考评者本人，那么绩效考评本身就失去了意义，更谈不上考评目标的实现。久而久之，员工将对考评工作失去兴趣，将绩效考评视为流于形式的一项活动。（四）考评周期与考评方法的问题工作绩效评价周期是指员工接受工作业绩考核的间隔时间长短。考核的频率也关系到考核是否合理，能否反映真实的情况。有的企业平时不做考核，等到年底才进行，而这时对被考核者平时的工作已不可能有清晰的记录和印象，只能凭借主观感觉进行考核。有的企业则考核太过频繁，考核周期短到每月甚至每周一次，加重了组织者的工作负担，而且造成了不必要的人力资源浪费。其实考核频率的设置于与考核的内容有关，比如对于任务绩效的考核可能需要较短的考核周期。每个企业应根据自身的情况，确定考核周期，并将它进行明文规定，避免绩效考核流产。在绩效考核过程中，有多种考评工具，如交错排序法、强制排序法、关键事件法和目标管理法等。每一种方法都有一定的使用范围与优缺点。因此，企业在考评工作中如果考评方法选择不当，会使考核结果出现偏差。此外，由于缺少经验、专业不够强等原因，企业自身设计的各种考评表有时会出现考评项目含混不清、互相覆盖、缺乏具体尺度等问题，这些问题同样会使考评结果失真。二、针对绩效考核中存在的问题采取的对策如何使绩效考核真正发挥作用，成为企业现代化管理工具，已刻不容缓地摆在管理者面前。对工作绩效的真实考核，并保持对员工有效考核和反馈，企业就能激发起每位员工的工作的积极性和创造性，推动其能力发展与潜能发挥，形成一支高效率的工作团队。为了减少考核中的偏差，提高绩效考核过程和结果的正确性，需要采取以下措施：（一）制定客观、明确的考核标准在绩效考核中，应保证向所有的考核对象提供明确的工作绩效标准，完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考评与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。绩效考核内容要素必须根据工作分工而设，即由岗位职责及岗位对员工的素质要求确定哪些是完成工作任务必须的绩效要素。绩效考核标准要明确：一是考核指标尽量以可以量化、可以实际观察标准的为主，同时应尽量简洁，否则会加大考核组织者的工作难度。二是制定考核指标时，要充分考虑企业自身特点，建立有针对性的符合企业实际管理要求的指标体系。一般考核体系大体上应包括以下几个方面，即工作任务完成的数量与质量，以成本和费用控制及其能影响到工作业绩的动机与态度、工作技能及个性特征等。同时要在“素质”与“业绩”间安排好恰当的比例与权重，在突出业绩的前提下兼顾对素质的要求。另外，在描述绩效考核要素时，最好用描述性的语言加以界定。比如，“杰出”——在所有各方面的绩效都十分突出，并且比其他人的绩效优异；“很好”——工作绩效的大多方面明显超出职位的要求，工作绩效是高质量的，并且考核期间一贯如此；“好”——称职的和可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效的要求。这样就会使考核者容易对考评结果进行解释。（二）选择考核人员，进行培训选用较为客观的考核者来进行工作绩效考核，是使评价客观化的一个重要组成部分。一般情况下，绩效考核工作应当主要由能够直接观察到员工工作的主管来承担，甚至由最了解员工表现的人承担。但是，由于主管不可能对下属的所有工作全部了解，所以考核下属时可能会强调某一方面而忽视其他方面。在财富排名的全球1000家大公司中，超过90％的公司在绩效考核过程中应用了全视角绩效考核系统，即360度绩效考核体系。该系统通过不同的考核者（上级主管、同事、下属、顾客和本人等）从不同的角度考核从而全方位、准确的考核员工的工作业绩。要在考核方案实施过程中保证考核公正性和客观性，必须对主要考核职责的考核者进行培训，否则就容易出现诸如晕轮效应、居中倾向、成见效应等倾向。进行考核培训，首先，通过培训提高考核者对绩效考核重要程度的认知水平，从而加强其对考核工作的重视和投入；其次，要指导考核者认真学习绩效考核的内容和各项考核标准，使其深刻了解整个考核结果。最后，要通过对考核者认真讲解各项考核指标的含义，使其把握对被考核者进行日常观察的关键点，从而提高其观察能力与判断能力；此外，还要让考核者了解在绩效考核过程中容易出现的问题、可能带来的后果，避免这些问题的发生。（三）注重绩效考核反馈、建立绩效面谈制度绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。通过反馈使被考评者知道自己在过去的工作中取得何种进步，尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改进和提高。为了有效进行考评结果的反馈应建立与员工面谈的制度。绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩，挖掘其潜能，拓展新的发展空间，提供了良好的机会。同时上下级之间进行面谈，能够全面了解员工的态度和感受，从而加深双方的沟通和了解。（四）选择合理的考评方法和考评周期考评周期受到很多因素影响。第一，根据奖金发放的周期长短来决定员工绩效考核的周期。例如，在公共部门每半年或者每一年分配一次奖金，因此，对员工的业绩考核也要间隔半年或一年，在奖金发放之前进行一次。第二，根据工作任务的完成周期来决定业绩考核的周期。第三，根据员工工作的性质来决定业绩考核的周期。对于基层的员工，他们的工作绩效可以在比较短的时间内得到好或者不好的评价结果，因此，评价周期就可以相对短一些；而对于管理人员和专业技术人员，只有在比较长的时间内才能看到他们的工作绩效，因此，对于他们的业绩考核的周期就应该相对长一些。第四，如果每个管理人员负责考核的员工数量比较多，那么在每次绩效考核的时期对这些管理人员来说工作负担就比较重，甚至可能因此影响到业绩考核的质量。因此，也可以采取离散的形式进行员工绩效考核，即当每位员工在本部门工作满一个评价周期，对这位员工实施绩效考核。这样可以把员工业绩考核工作的负担分散到平时的工作中，如中国惠普公司就采取这种做法。因此，企业应根据实际情况选择合理的考评周期。人力资源管理对绩效考核周期的一个重要的观点是在一个重要的项目或者任务结束之后，应在关键性的结果应该出现的时候进行绩效考核。为了避免考核方法不当而造成的负面影响，企业在进行绩效考评时，要根据考评目的、考评内容等合理的选择考评方法。各种方法都有各自的适应性，因此，关键是企业应该选择适合自己特点的评价方法。员工的工作可以从不同的角度划分出许多特征。从工作环境看可以有非常稳定的工作环境一直到变动性很强的工作环境。从工作内容的程序性方面来看，可以有非常程序化的事物性的工作内容一直到非常不确定性的工作内容。从员工的工作独立性要求程度看可以有非常低的独立性要求到非常高的独立性要求。实际上每个员工的工作都是这三种因素的某种（下转第59页）（上接第54页）组合，相应地，对员工工作绩效的评价就需要有不同的方法。（五）建立申诉等审核制度本着对员工、对企业负责的态度，建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效考核结果审查的制定。如果发生裁员或辞退事件，应整理相关的工作绩效考核书面材料，对裁员或辞退的原因做出解释，并妥善处理相关事宜。任何公司的绩效考核都不是十全十美的，没有最好的绩效考核方法，只有最适合你的方法，简单实用或复杂科学，严厉或宽松，非正式的考核方式或系统性的考核方式，不同规模、不同文化、不同阶段的公司要选用不同的方式。绩效考核是一把“双刃剑”好的绩效考核制度可以激活整个组织；但如果做法不当，可能会产生许多意想不到的结果，总之，要真正把绩效考核落实到实处，企业在体系设计与组织实施的过程中就必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进，把公司推进为一个具有现代化意识观念、行为模式以及能动结构的成长型企
㈦ 员工绩效面谈应该问些什么
你可以先就他的职能定一个基本的绩效表出来，然后就表格中的内容来进行沟通，然后再问问他的意见和建议，可完成的概率等等。如果还不清楚，建议你去听听关于绩效管理的培训课程，西安科技大市场那边定期有举办，还有是免费的。你可以在他们网站找找看近期有没有，貌似上周刚刚举办了一场。