專業管理人才

Ⅰ 管理人才和專業技術人才的主要區別是什麼

做專業技術人才與做管理人才的差異：
管理人才大都是從專業技術人才成長起來的，所謂「專而優則管」。為了更好地成長為一個管理人才，下面談談專業技術人才與管理人才的一些差異。
1、對象不同。
專業技術人才面對的對象主要是「物與事」，角色是自己做事；管理人才面對的對象主要是「人與事」，角色是讓別人做事；所以，王志東說一個人要做管理者，就要培養對人的興趣，看到人要樂於與人打交道，處理人的問題不能畏難，以前有說的「書獃子」做專業人才是非常好的，但做管理人才就需要做挑戰與適當突破。
2、立足點不同
專業技術人才做事的立足點是按「真理觀、科學觀」，所以，專業技術人才較真、追求局部最優，但在人的事情上不能較真；而管理人才做事的立足點是按「灰度觀、藝術觀」，華為的老總任正非就說他的管理觀是灰度，所以，管理人才要有大局觀，在處理人的問題上要有適當的彈性，即要關注人的感受。
3、尺度不同
專業技術人才大都追求的是公平第一；而管理人才追求的則是效果第一，公平第二。
4、能力要求不同
專業技術人才是技術專業能力第一；而管理人才是人際能力第一，專業技術能力第二，還要具備一些其他的寬泛知識與能力，如財務與營銷的一般知識。
5、成就感
專業技術人才渴望自己獲得成就感，所謂：「工程師最渴望的是給自己建立一座豐碑」；而管理人才則不能想著自己的成就感，而要帶給部屬成就感，尊重他們，認可他們，欣賞他們，讓他們覺得自己是有能力的。象項羽經常表現得比自己的部屬強，剝奪了手下人的成就感，而劉邦則對眾人說，「我不如韓信」，帶給了部屬成就感。所以，一個人領導的位置越高，越要忍受寂寞與孤獨，將外在的成就感轉化為內心的成就感，不與部屬去搶功。
所以，有「文人相輕」態度的人更多的象是專業技術人才。
6、情感韌性
專業技術人才「臉皮薄」，而管理人才則要「臉皮厚」，能經受得住表揚，受得了批評，更受得了委屈與挫折。所以，生活中太好面子的人從特質上來說更象是專業技術人才。
7、人際態度
專業技術人才是外方內方，而管理人才則要外圓內方。外圓內方的含義是原則不變、結果不變，而採用的方法與過程是可變通的，不是拘泥於細節的。
8、事務范圍
專業技術人才處理的都是專一的事，而管理人才處理的事好象都是「雜」事，員工吃喝拉撒睡的事你可能都要管。作為一個管理人才，關鍵要從雜事中獲得學習，能從人與人的交往中學習「人」的知識，否則，處理這些雜事很快就會磨掉工作的熱情。

Ⅱ 專業管理人員是指哪些

人力資源管理，財務管理，計劃管理，物資管理，能源管理，信息管理，檔案管理，生產管理，質量管理、培訓管理、技術管理等等，都有專業管理人員。

Ⅲ 管理專業人才進

不知道是簡答或是論述，給個居中的答案吧，適當刪減或者充實即可，不足之處還望糾正。
1、首先回答計劃的定義：（也可以在答題之前加一句引導性的句子，如「計劃工作對組織的生產運營起著直接指導作用」。）
（一）計劃就是對行動的預先設計，它是在決策目標的指導下，以預測工作作為基礎，對實現目標的途徑作出具體安排的一項活動。
（二）計劃對於組織生產運營工作的重大意義。計劃對組織的經營管理活動起著直接的指導作用，但一個計劃對組織的工作可以起到積極作用，也可能起到消極的作用。一個好的計劃即科學性、准確性很強的計劃，對於組織的工作將起到事半功倍的作用。制定計劃的工作是十分重要的。計劃工作的重要性主要表現在以下一些方面：
①彌補不確定性的變化帶來的問題。計劃是面向未來的，而未來又是不確定的。計劃工作的重要性就在於如何適應未來的不確定性。因此需要周密細致的預測，制定相應的補救措施和隨時檢查計劃的落實情況，遇到問題則須重新制定相應的計劃措施。即使將來的事情是肯定的，也需根據已知事實的基本數據計算採用哪種方案能以最低的代價取得預期的結果。
②有利於管理者將注意力集中於目標。計劃工作可以使人們的行動對准既定的目標。由於周密而細致、全面的的計劃工作統一了部門之間的活動，才是主管人員從日常的事務中解放出來，而將主要的精力放在隨時檢查、修改、擴大計劃上來，放在對未來不肯定的研究上來。這既能保持計劃的連續性，又能保證全面地實現奮斗目標。
③有利於更經濟地進行管理。由於計劃工作強調了經營的效率和一貫性，是的組織經營活動的費用降至最低限度。計劃工作能細致地組織經營活動，是有效地、經濟地組織經營管理活動的工具。
④有利於控制。計劃和控制室一個事物的兩個方面。未經計劃的活動是無法控制的。控制活動就是通過糾正脫離計劃的偏差來使活動保持既定的方向。計劃是控制的標准，是控制的基礎。

2、直線職能制組織結構的優點和缺點：
優點：
（一）把直線結構和職能結構的優點結合了起來，既能保持指揮的統一，又能發揮參謀人的作用；（二）分工細密，職責清楚，各個部門只對自己應該做的工作負責，效率比較高；（三）組織穩定性比較高，在外部環境變化不大的情況下，易於發揮組織的集團效率。
缺點：
（一）部門間缺乏信息交流，不利於集思廣益的作出決策；（二）直線部門和參謀部門之間的目標不一，矛盾較多，上層主管的協調工作量大；（三）難以從組織內部培養熟悉全面情況的管理人才；（四）系統剛性大，適應性差，容易因循守舊，對新情況不易做出迅速的反應。

Ⅳ 「管理人才」和「專業技術人才」的主要區別是什麼

管理人才，看中的是一個人的管理領導能力。

專業技術人才，看中的是一個人對某項工作技能的專業程度。

Ⅳ 做專業人才好還是管理人才好

這個沒標准來答案，看你適源合什麼、喜歡什麼。
專業人才對專業技能要求高，要有獨立鑽研的能力，可能不需要過多與人打交道。
管理人才需要較高的綜合素質，能很好的協調人際關系，偏管理綜合型，知識面要廣，對格局要求較高。

Ⅵ 如何管理「專業人才」

這樣的企業顯然在市場上擁有更多的話語權和主動性，因為「人無我有，人有我優」。具備核心研發能力的企業或者說有一定競爭力的企業，絕不是靠「人海」戰術求生存，也不會陷入同質化惡性競爭的漩渦。這類企業的內部，勢必有一個「專業人才」團隊與企業管理者並肩作戰。這時就會存有一個問題，如何「管理」專業人才的問題。德魯克在他的著述中說道，「如何管理專業人才，是今天企業所面臨的嚴重問題之一。」「專業人才」往往有鮮明的個性特點，以及他們對於工作方式的偏好，和他們對專業領域難以磨滅的執拗與執著。而企業的老闆、管理者，從「專業度」的角度來看，完全有可能在「專業人才」之下。因此，在管理「專業人才」時，管理者們難免陷入兩難的境地。對於「專業人才」來說，他們從心底里敬佩的是那些取得更優異成績的「專家」，在某個領域比他們更精專的「專家」，優秀的「專業人才」往往對企業里的那些行政管理人員缺乏敬意。這更平添了管理人員對「專業人才」的管理難度。「專業人員」會習慣性的站在自己的立場，從純粹「專業性」的角度看待工作成果，不十分在乎企業整體目標的達成，他們更尋求內心對工作的滿足感，而不是取得什麼企業經營績效。但管理者不同，各級管理者的重要職責就是要確保企業目標的達成，企業也只有通過不斷達成一個又一個目標，才能在競爭激烈的市場中佔有一席之地。因此，在實際工作中，「專業人才」和管理者的溝通、協調難免存在一定的困難。對於「專業人才」的特殊需求，德魯克幫我們做了一些分析：「1、專業性職務的目標必須是專業上的目標。不過，設定這些目標時也必須盡可能將企業目標涵蓋在內，盡可能為專業人員提供管理者的願景，讓他們了解專業工作對於企業整體的影響。」這里有一個關鍵點是，「專業人才」要有管理者的願景。我們都知道，這個世界上有不少有才華的窮人。很多人枉有一身才華，卻沒能將才華轉化為實際的績效。企業存在的目的就是創造顧客，那如何創造顧客呢?顯然我們得提供令客戶滿意的產品或服務，讓客戶滿心歡喜的用貨幣與企業交換產品或服務。如果我們只是站在自己的角度思考，完全不在乎客戶的需要和感受，想當然的活在自己的世界裡，長時間研發、生產不出客戶有意願購買的產品或服務，那企業如何生存?「專業人士」的市場價值何以體現?當然，有一種情況可以例外，那就是你是鑽研學術的大學教授，不在我們今天的討論之列。所以，專業人士要設定專業上的目標，而且這些目標要盡可能將企業目標涵蓋在內，企業有必要讓專業人士了解他的專業工作對於企業整體績效的影響。「2、工業社會劃分工人階層和管理層這種似是而非的做法，對於專業人員的升遷機會造成莫大的傷害。」在我們的意識里，「學而優則仕」，金榜題名是為了有一天能官運亨通。於是不少名校畢業的學生迫於巨大的就業壓力，削尖了腦袋去考公務員。一年不行考兩年，兩年不行考三年，唯有順利的達到自己心目中嚮往的某個政府部門的某個職位，他們和他們的家人才會鬆了一大口氣。也許是受這種思想的影響，即使進了企業，大家潛意識里還是有對做「官」的嚮往。似乎作為一個有抱負的人，一個對自己的職業生涯有期許的人，唯有升任管理者才是唯一的陽光大道。企業也多半隻會給管理者，更高級別的管理者提供更優厚的薪酬福利待遇。因此，不論從在企業的「身份和地位」來說，還是從經濟回報的角度來說，似乎唯有擔任管理者才能叫意氣風發，實現了人生價值。因此在企業里，不少優秀的「專業人士」或主動或被動的往管理的路上努力。可有時卻事與願違，這些優秀的「專業人士」在自己所擅長的專業領域非常精專，能攻克一個又一個難關。在准備成為管理者時，或擔任了管理職位後，他們卻發現反而無法施展自己的才華。專業性工作沒有精力做的更好不說，作為一個管理者他們經常無所適從，管理成果甚至比不過那些非「專業人才」提拔上來的管理者。於是，這些優秀的「專業人才」困惑了。對此，德魯克說道，「優秀的專業人員往往不是傑出的管理人才。原因不見得在於專業人員寧可獨自工作，而是他們通常很厭煩行政工作。提拔表現優異的專業人員到管理職位上，常常毀掉了出色的專業人才，卻沒有培養出優秀的管理人才。」既然如此，那要怎麼解決這個問題呢?德魯克說道，「企業需要的是為個體貢獻者提供一條與管理職位平行的升遷渠道(通用電氣公司目前就在設法建構這樣的升遷渠道)。除了『冶金研究部門經理』這樣的職稱之外，還需要如『資深冶金專家』、『總顧問』之類的職位。這些新升遷機會的聲望、重要性地位應該和傳統管理職位沒有兩樣。「3、專業人才應該和管理者同樣享有金錢上的獎勵。」企業的薪酬制度絕不能偏好管理崗位，似乎只有擔任管理職務才能獲得更加豐厚的報酬。這樣做的結果無疑是從制度上引導員工一心往管理者的路徑上發展。我們都知道，企業里的管理崗位相對有限。更多的人是無法升任管理崗位的，如此便打擊了大部分人的工作積極性，他們看到自己升遷無望，就乾脆消極怠工。另一個方面，正如德魯克所說，優秀的「專業人才」往往不是傑出的管理人才。非要拼了命的往一條本不適合自己，不擅長的職業路徑上發展，對企業，對人才都是損失。德魯克說道，「公司給員工的待遇應該根據他們對公司的貢獻來決定，而不是根據管理職位高低來決定。我們必須肯定專業人員對公司的貢獻絕對不遜於管理者的貢獻。」「4、企業必須具備兩個條件，才能讓專業人員的工作真正專業化。首先企業不應該『監督』專業人員的工作。其次，我們需要持續付出特別的努力來安排專業人員的職務。」「專業人員」本質上是一名管理者，他們的工作成果能企業整體目標產生一定的影響。作為一名知識工作者，他們有權決定自己的工作方式。同時作為他們的上司，與「專業人員」的相處，不應該是從屬的關系，而應該像大學里資深教授與年輕教授的關系。上司給予「專業人員」更多的是信任、鼓勵、支持、引導。「5、最後，專業人才需要在企業內外都獲得專業上的肯定。企業需要賦予傑出的資深專業人員特殊的地位，以象徵公司非常珍視專業人員的貢獻。」「專業人員」對企業的貢獻是絕對不亞於管理者的，越是自主研發能力強的企業越是如此。那究竟怎樣管理「專業人才」呢，讓德魯克幫我們再梳理一下思路，作為本文的結尾。「要管理專業人員，首先必須肯定專業職務的獨特性。專業人員必須具備管理者的願景，但是他的主要功能卻非管理。他是企業的員工，但是他必須自行決定工作內容，自己設定目標，同時在薪酬獎勵和升遷機會上又參照管理人員的待遇。

Ⅶ 專業技術和管理人才怎麼認定

職稱取得方式有哪些？區別是什麼？
目前職稱取得的方式有3種：認定、評審、考試。
認定：是指對國家承認學歷的大中專院校的畢業生，從事專業技術工作，見習期滿，按照有關規定，從德、 能、勤、績四個方面對其政治表現和從事專業技術工作的能力、水平、工作成績進行全面考核，經考核合格後，由相應的人事（職改）部門認定其相應專業技術資格，不再進行評審。
評審：是由各級人事職改部門按照國家規定的評審條件和評審程序，組建相應的專業技術資格評審委員會，對專業技術人員的專業技術資格進行評定。
考試：是專業技術人員參加國家人事部統一組織的專業技術資格考試，取得專業技術資格。
申報職稱基本原則：符合認定條件的通過認定方式辦理，不符合認定條件的再考慮評審和考試。
3種方式的區別如下表：
基本條件要求 准備材料 辦理時間 通過率 一般受理對象 認定 學歷、資歷、專業對口等 較少 常年受理 高 中專評員級
大專、本科評助理級 碩士或以上評中級

評審 學歷、資歷、職稱計算機、 較少 一年評一次 較低 中專評助理級
專業不對口的大專、本科評助理級
本科或以下評中級 碩士或以下評高級

外語、繼續教育、論文等 一般在8月
考試 學歷、資歷、專業等 少一般每年報考一次，各專業報考時間不同，以網站公布為准 較低
部分實行以考代評的專業，如衛生、經濟、會計、審計、計算機等
註：「以考代評」指對某些實行全國統考的專業，不再設置評審委員會，通過考試的人員即取得相應級別的職稱
感覺這樣的提問沒有什麼意義
建議看看書，查查資料

Ⅷ 為什麼越專業的人才，越難管理

一般來說復，有以下一種或制幾種原因
1 認知原因：在某領域越是專業，在此領域所形成的思維方式越固化所積累的知識、經驗越多豐富，越容易形成視野屏障，越不能接受不同領域的思維方式和觀點；
2、 專業自尊心，在某領域越是專業所形成的專業自尊心越強，越難於接受他人的觀點；
3、自我膨脹

Ⅸ 專業人才可以轉型做管理高手嗎

林 嘉 怡——【從專業走向管理】公開課程

課程反響熱烈呢，還可以到（ASK123學習培訓網）參考課件視頻。

Ⅹ 管理人員應具備哪些專業知識和技能

管理人員應具備的技能：

1、技術技能

技術技能是指管理者掌握與運用某一專業領域內的知識、技術和方法的能力。如一名人力資源經理應該熟悉人力資源管理制度、招聘、薪酬設計和績效考核的方法。技術技能對基層管理者非常重要，對中高層領導者，掌握技術技能的必要性稍小。

2、人際技能

人際技能是指管理者處理人事關系的能力，即理解激勵他人並與他人共事的能力，主要包括領導能力、影響能力和協調能力。

3、概念技能

概念技能是指一種洞察既定環境復雜程度的能力和減少這種復雜性的能力。具體地說，概念技能包括理解事物的相互關聯性從而找出關鍵影響因素的能力，確定和協調各方面關系的能力以及權衡不同方案優劣和內在風險的能力。

管理人員應知識是多方面的，至少有以下幾個方面：1、國際視野與戰略知識。2、人力資源方面的知識。3、流程管理知識。4、時間管理知識。5、與公司業務相關的專業知識。6、營銷方面的知識。7、稅務方面的知識。8、財務知識等。

(10)專業管理人才擴展閱讀

按其所處的管理層次可分為高層管理人員、中層管理人員和基層管理人員。

較低層級管理者：技術性技能能促成了現代工業的許多重大進步，對於提高運營效率也是不可或缺的，不過在較低的管理層級上，技術性技能是最重要的；隨著管理者職位逐步上升，離實際的運營越來越遠，技術性技能逐漸變的不那麼重要了。

中層層級管理者：人事技能也就是與人共事的能力，對於各個層級的有效管理都是必不可少的，它似乎在較低的層級上最為重要，因為這個層級的管理者和下屬直接接觸最多。

隨著職位的上升，這種直接接觸的次數和頻率會逐漸減少，所需的人際交往技能也相應減少—盡管不是那麼絕對，同時由於重大決策和大規模行動的需要，概念性技能變得越來越重要。到了最高層，人際交往技能也就讓位於概念性技能—把集體的利益和活動整合在一起的能力。

高層管理者：概念性技能的影響力達到了最大化，一些研究得出的結論是：概念性技能是高層經理人最重要的一項技能。

顯然，各個層級的管理人員都需要在一定程度上掌握這三種技能。但是，這三種技能的重要性是相對的，隨著管理層級的不同而發生變化。對於低層管理，技術性技能和人際性技能最重要。對於中層管理，管理成效在很大程度上取決於人際性技能和概念性技能。而到了高層管理，概念性技能就成為管理取得成功的首要技能。

組織中管理人員的來源有兩個：外部招聘和內部提升。內部提升是指組織成員的能力增強並得到充分證實後，被委以承擔更大責任的更高職務。外部招聘則是吸收新人。