專業技術人員如何自我管理
1. 作為新教師應該怎樣進行自我管理
我們生活的這個時代充滿著前所未有的機會：如果你有雄心，又不乏智慧，那麼不管你從何處起步，你都可以沿著自己所選擇的道路登上事業的頂峰。
不過，有了機會，也就有了責任。今天的公司並不怎麼管員工的職業發展；實際上，知識工作者必須成為自己的首席執行官。你應該在公司中開辟自己的天地，知道何時改變發展道路，並在可能長達50年的職業生涯中不斷努力、干出實績。要做好這些事情，你首先要對自己有深刻的認識——不僅清楚自己的優點和缺點，也知道自己是怎樣學習新知識和與別人共事的，並且還明白自己的價值觀是什麼、自己又能在哪些方面做出最大貢獻。因為只有當所有工作都從自己的長處著眼，你才能真正做到卓爾不群。
歷史上的偉人——拿破崙、達芬奇、莫扎特——都很善於自我管理。這在很大程度上也是他們成為偉人的原因。不過，他們屬於不可多得的奇才，不但有著不同於常人的天資，而且天生就會管理自己，因而才取得了不同於常人的成就。而我們當中的大多數人，甚至包括那些還算有點天賦的人，都不得不通過學習來掌握自我管理的技巧。我們必須學會自我發展，必須知道把自己放在什麼樣的位置上，才能做出最大的貢獻，而且還必須在長達50年的職業生涯中保持著高度的警覺和投入——也就是說，我們得知道自己應該何時換工作，以及該怎麼換。
○ 我的長處是什麼
多數人都以為他們知道自己擅長什麼。其實不然，更多的情況是，人們只知道自己不擅長什麼——即便是在這一點上，人們也往往認識不清。然而，一個人要有所作為，只能靠發揮自己的長處，而如果從事自己不太擅長的工作是無法取得成就的，更不用說那些自己根本幹不了的事情了。
以前的人沒有什麼必要去了解自己的長處，因為一個人的出身就決定了他一生的地位和職業：農民的兒子也會當農民，工匠的女兒會嫁給另一個工匠等。但是，現在人們有了選擇。我們需要知己所長，才能知己所屬。
要發現自己的長處，唯一途徑就是回饋分析法（feedback analysis）。每當做出重要決定或採取重要行動時，你都可以事先記錄下自己對結果的預期。9到 12個月後，再將實際結果與自己的預期比較。我本人採用這種方法已有15到20年了，而每次使用都有意外的收獲。比如，回饋分析法使我看到，我對專業技術人員，不管是工程師、會計師還是市場研究人員，都容易從直覺上去理解他們。這令我大感意外。它還使我看到，我其實與那些涉獵廣泛的通才沒有什麼共鳴。
回饋分析法並不是什麼新鮮的東西。早在14世紀，這種方法由一個原本會永遠默默無聞的德國神學家發明，大約150年後被法國神學家約翰·加爾文和西班牙神學家聖依納爵分別採用。他們都把這種方法用於其信徒的修行。事實上，回饋分析法使他們的信徒養成了一種始終注重實際表現和結果的習慣，這也是他們創立的教派——加爾文教會和耶穌會——能夠主宰歐洲長達30年的原因。
我們只要持之以恆地運用這個簡單的方法，就能在較短的時間內（可能兩三年），發現自己的長處——這是你需要知道的最重要的事情。在採用這種方法之後，你就能知道，自己正在做（或沒有做）的哪些事情會讓你的長處無法發揮出來。同時，你也將看到自己在哪些方面能力不是特別強。最後，你還將了解到自己在哪些方面完全不擅長，做不出成績來。
根據回饋分析的啟示，你需要在幾方面採取行動。首先最重要的是，專注於你的長處，把自己放到那些能發揮長處的地方。
其次，加強你的長處。回饋分析會迅速地顯示，你在哪些方面需要改善自己的技能或學習新技能。它還將顯示你在知識上的差距——這些差距通常都可以彌補。數學家是天生的，但是人人都能學習三角學。
第三，發現任何由於恃才傲物而造成的偏見和無知，並且加以克服。有太多的人，尤其是那些術業有專攻的人，往往對其他領域的知識不屑一顧，或者認為聰明的頭腦就可取代知識。比如，很多一流的工程師遇上與人相關的事就束手無策，他們還以此為榮——因為他們覺得，對條理清晰的工程師頭腦來說，人太混亂無序了。與此形成鮮明對照的是，人力資源方面的專業人員常常以他們連基本的會計知識或數量分析都一無所知而自傲。不過，人們要是對這樣的無知還沾沾自喜的話，那無異於自取滅亡。其實，要讓自己的長處得到充分發揮，你就應該努力學習新技能、汲取新知識。
另外一點也同樣重要——糾正你的不良習慣。所謂不良習慣，是指那些會影響你的工作成效和工作表現的事情。這樣的習慣能很快地在回饋中反映出來。例如，一位企劃人員可能發現自己美妙的計劃最終落空，原因是他沒有把計劃貫徹到底。同那些才華橫溢的人一樣，他也相信好的創意能夠移動大山。但是，真正移山的是推土機，創意只不過是為推土機指引方向，讓它知道該到何處掘土。這位企劃人員必須意識到不是計劃做好就大功告成，接下來還得找人執行計劃，並向他們解釋計劃，在付諸行動前須做出及時的調整和修改，最後要決定何時中止計劃。
2. 如何讓員工有效地自我管理
彼得德魯克---自我管理
《哈佛商業評論》2005年1月
我們活在最有機會的時代：只要有抱負、有才智，不論出身，都能在自己選擇的事業領域登上巔峰。
不過，責任也跟著機會而來。
現在，企業不會過問員工的職場生涯；身為知識工作者，必須當自己的老闆。
你必須自行決定要在何處安身立命。
知道何時該換跑道，讓自己在可能長達五十年的職場生涯中，都努力投入工作，保持生產力。
要做好這些事情，你必須深刻了解自己：
不僅要認清自己的長、短處，也要知道自己如何學習、如何與別人共事、價值觀為何、
在哪裡能做出最大貢獻。
因為唯有善用自己所長，才能真正達到卓越的境界。
歷史上成就不凡的人物，如拿破崙、達文西、莫扎特之類的人物，都很懂得自我管理，也因此才能有偉大的成就。不過在大家眼中，他們畢竟屬於罕見的非凡人物，才華與成就都非比尋常，凡夫俗子自認無法企及。但現在，大多數人也必須像那些非凡人物一樣學習自我管理，即使天資平庸的人也應該如此。我們必須懂得如何開發自我，把自己放在能作最大貢獻的位置。在可能長達五十年的工作生涯中，我們必須保持警覺與專注的心態，也就是說，知道怎樣轉換自己的工作，還有何時轉換。
第1問：我的長處是……
大多數人都自認了解自己的長處，結果往往是誤解。自認了解自己短處的人更多，但也多半是誤解。問題是，唯有發揮長處，才會有優秀的表現，靠短外不可能展現績效，若是靠自己一竊不通的項目，更不可能成功。
從前，一般人幾乎沒有必要了解自己有什麼長處，因為在出生時，每個人的地位與職業就已經註定。農民的兒子還是農民，工匠的女兒將來也是會嫁給工匠。不過現代人可以選擇，所以我們必須了解自己的長處，才能找到發揮的空間。
發現自己長處的唯一方法，就是進行回饋分析。每當你作了重大決策或行動時，記下你預期會發生的情況，等9到12個月後，再把實際結果與你原先的預測相對比。我用這個方法已經有15到20年了，每次結果都出乎我意料之外。例如，經由回饋分析，我才了解自己對技術型人員，無論是工程師、會計師或市場研究員，都只憑直覺就能了解他們，這點令我大感意外，我還發現，我和通才型人士之間缺乏共鳴。
回饋分析絕對不是什麼新鮮事，早在14世紀，一位名不見經傳的日耳曼神學家就發現了這種方法；大約150年後，約翰.喀爾文與羅耀拉的依納爵也採用這種分析方法，各自教導信徒使用這種方法。這種方法追求績效與成果，因此他們各自創立的喀爾文教派與耶穌會，都在三十年內，成為歐洲勢力最大的教會組織。
只要持之以恆，你可以藉由這個簡單的方法，在短短兩、三年內了解自己的長處是什麼，而這是你最應該知道的要事。回饋分析可以顯示，你因為做了或沒做哪些事情，因此無法充分發揮所長、獲得最大效益。它也可以告訴你，哪些領域你並不擅長，哪些領域你毫無天分，根本做不來。
我們活在最有機會的時代：只要有抱負、有才智，不論出身，都能在自己選擇的事業領域登上巔峰。
不過，責任也跟著機會而來。
現在，企業不會過問員工的職場生涯；身為知識工作者，必須當自己的老闆。
你必須自行決定要在何處安身立命。
知道何時該換跑道，讓自己在可能長達五十年的職場生涯中，都努力投入工作，保持生產力。
要做好這些事情，你必須深刻了解自己：
不僅要認清自己的長、短處，也要知道自己如何學習、如何與別人共事、價值觀為何、
在哪裡能做出最大貢獻。
因為唯有善用自己所長，才能真正達到卓越的境界。
歷史上成就不凡的人物，如拿破崙、達文西、莫扎特之類的人物，都很懂得自我管理，也因此才能有偉大的成就。不過在大家眼中，他們畢竟屬於罕見的非凡人物，才華與成就都非比尋常，凡夫俗子自認無法企及。但現在，大多數人也必須像那些非凡人物一樣學習自我管理，即使天資平庸的人也應該如此。我們必須懂得如何開發自我，把自己放在能作最大貢獻的位置。在可能長達五十年的工作生涯中，我們必須保持警覺與專注的心態，也就是說，知道怎樣轉換自己的工作，還有何時轉換。
第1問：我的長處是……
大多數人都自認了解自己的長處，結果往往是誤解。自認了解自己短處的人更多，但也多半是誤解。問題是，唯有發揮長處，才會有優秀的表現，靠短外不可能展現績效，若是靠自己一竊不通的項目，更不可能成功。
從前，一般人幾乎沒有必要了解自己有什麼長處，因為在出生時，每個人的地位與職業就已經註定。農民的兒子還是農民，工匠的女兒將來也是會嫁給工匠。不過現代人可以選擇，所以我們必須了解自己的長處，才能找到發揮的空間。
發現自己長處的唯一方法，就是進行回饋分析。每當你作了重大決策或行動時，記下你預期會發生的情況，等9到12個月後，再把實際結果與你原先的預測相對比。我用這個方法已經有15到20年了，每次結果都出乎我意料之外。例如，經由回饋分析，我才了解自己對技術型人員，無論是工程師、會計師或市場研究員，都只憑直覺就能了解他們，這點令我大感意外，我還發現，我和通才型人士之間缺乏共鳴。
回饋分析絕對不是什麼新鮮事，早在14世紀，一位名不見經傳的日耳曼神學家就發現了這種方法；大約150年後，約翰.喀爾文與羅耀拉的依納爵也採用這種分析方法，各自教導信徒使用這種方法。這種方法追求績效與成果，因此他們各自創立的喀爾文教派與耶穌會，都在三十年內，成為歐洲勢力最大的教會組織。
只要持之以恆，你可以藉由這個簡單的方法，在短短兩、三年內了解自己的長處是什麼，而這是你最應該知道的要事。回饋分析可以顯示，你因為做了或沒做哪些事情，因此無法充分發揮所長、獲得最大效益。它也可以告訴你，哪些領域你並不擅長，哪些領域你毫無天分，根本做不來。
三個行動：
做過回饋分析後，接下來就可以採取一些行動。首先，就是專注發揮所長，把精力放在能產生效果的地方。
其次，努力強化自己的長處。回饋分析可以讓你很快知道，自己需要改善或學習的技能有哪些，哪方面的知識有待充實，這些通常都可以補救。數學家是天生的，但每個人都能學會三角函數。
第三，找出自己在哪些方面犯了「知識的傲慢」的毛病，因為這種無知心態而無法發揮能力，你必須改正這個毛病。
有太多的人，尤其是專精某一個領域的人，對其他領域的知識往往不屑一顧，或認為有聰明的頭腦就夠了，不需要知識。例如，一流的工程師對自己不懂人情世故，往往自鳴得意，還認為涉及「人」的事情往往沒有條理可言，不適合優秀工程師的腦袋，。而人力資源的專業人士，也常常對自己不懂初級會計或計量方法引以為傲，其實這處以無知為傲的心態，會讓自己走向失敗，應該要努力吸引能讓自己充分發揮所長的技術與知識。
改掉壞習慣：
同樣重要的是，要改掉自己的壞習慣，也就是因為你做了或沒做一些事而有損成果與績效。由回饋分析，可以很快覺察到這些習慣。例如，有一位規劃人員可能發現，自己訂的完美計劃失敗，是因為無法貫徹到底，他和許多聰明人一樣，以為觀念的力量足以移山；但移山得靠推土機，觀念只能指示推土機往哪裡挖。他應該認清，計劃制定完成，並不表示工作就此結束。他還得去找執行計劃的人，向他們解釋內容，還必須在執行期間機動調整與修正。最後，他必須決定何時停止推動計劃。
如果問題出在沒有禮貌，回饋分析也可以反映出來。禮貌是組織的潤滑劑。兩個移動的物體接觸時，必然會產生磨擦，不論人或物體都不例外，這是自然法則。禮貌有時只是簡單說聲「請」和「謝謝」，叫得出對方的名字，或是問候對方的家人；有禮貌作潤滑劑，兩個人不論是否互有好感，都可以共事。可惜聰明人往往不懂這一點，聰明的年輕人尤其不懂。如果回饋分析顯示，某人的表現很好，不過一旦需要與別人合作，就一再敗事，那問題可能出在他對人沒有禮貌。
拿自己的預測和實際結果相比，就可以看出哪些事你不要去做。在很多領域，我們都欠缺天賦或才能，甚至連普通水準也很難達到。我們不該擔任這些領域的工作、職務或任務，知識工作者尤其應該謹記這一點。我們應該盡量避免把精力浪費在改善自己不擅長的領域，因為，從無法勝任進步到普通水準需要耗費的精力，遠多於從一流水準進步到卓越。可是大多數人，尤其是大多數的老師和組織，卻都努力想讓無法勝任的人進步到普通水準。其實，我們應該把精力、資源與時間用來協助勝任的人，提升為績效卓越的明星。
第2問：怎麼把事情做好？
說也奇怪，很少人了解自己是怎麼完成事情的。大多數人甚至不知道，不同的人用不同方式做事，表現也不同。太多人用不適合自己的方式工作，也幾乎註定不會有好表現。對知識工作者來說，「我怎麼做才會有好表現」可能比「我的長處是什麼」更重要。
人人各有所長，同樣地，把事情做好，各人也有各人的獨特方式，這與人格特質有關。不論人格特質是先天或後天培養的，早在你開始工作之前，人格就已經形成了。因此一個人怎麼做事，其實已經定型了，就和一個人天生擅長或不擅長什麼事一樣。做事的方式或許可以稍加調整，改變起來也絕對不容易。唯有做自己擅長的事，才會有傑出的成就，同樣地，唯有以自己最能發揮的方式做事，才會成功。
下列幾項人格特質，往往就決定了一個人怎麼把事情做好。
人格特質1——我是閱讀者或聆聽者？
首先，要分辨自己是閱讀者或聆聽者。極少人知道有這種區別，也不曉得很少人能兼具兩者，而了解自己屬於哪一項人的就更少了。不過從以下一些例子可以看出，要是缺乏這方面的認識，後果可能不堪設想。
二次大戰時，歐洲戰場聯軍最高統帥杜懷特.大衛.艾森豪堪稱媒體寵兒，他的記者會以風格獨具著稱：不論記者提出什麼問題，杜懷特.大衛.艾森豪都能全盤掌控，以優雅圓潤的措詞，用兩、三句話就清楚描述某種狀況或解釋某項政策。十年後他擔任美國總統時，當年對他仰慕有加的同一批記者，卻公開對他表示不屑。他們抱怨，艾森豪總是不正面回答問題，反而沒完沒了地談些不相乾的話題。他們也喜歡調侃他的答復前後矛盾。不合文法，簡直是謀殺純正的英語。
杜懷特.大衛.艾森豪顯然不知道自己是閱讀者，而非聆聽者。他擔任聯軍最高統帥時，幕僚要求記者必須在每次記者會召開前至少半小時，先以書面提交問題；更何況，他那時掌控全局。他擔任總統之後的情況不同，他之前的兩任美國總統富蘭克林.羅斯福與哈利.杜魯門都屬於聆聽者，而且他們也很清楚自己是聆聽者，面對自己發問的記者會游刃有餘。杜懷特.大衛.艾森豪或許認為自己應該承襲前兩任總統的作風，結果卻連記者提的問題也沒有聽進去。
不過，論起聽不懂別人的話，艾森豪還不算是最差的，幾年後，林登.詹森出任總統，表現非常糟糕，主要歸於他不了解自己是個聆聽者。
他的前任約翰.甘西迪屬於閱讀者，手下有一批高明的作家擔任他的文職，他們奉命先提出書面意見，然後才與總統當面討論。詹森留下這些人擔任幕僚，他們也就照寫不誤，但詹森顯然完全不了解他們寫的東西。他擔任參議員時，一直表現得很優異，畢竟，國會議員必須是聆聽者。
很少有聆聽者能變成好的閱讀者，反之亦然。聆聽者如果想變成閱讀者，就會落得和詹森一樣的下場，也難逃和艾森豪相同的命運，不會有什麼表現或成就。
人格特質2——我是怎麼學習的？
要知道自己怎麼做才會有好表現，第二件事就是必須了解自己如何學習。
許多一流的作家，例如溫斯頓.邱吉爾，在學校的表現都很差，他們記憶中的學校生活，完全只有折磨。不過，他們的同學對學校的回憶，多半都不像他們那麼痛苦，就算不很喜歡學校生活，頂多也只是覺得無聊而已。原因就出在作家的學習通常不是經由聽與讀，而是透過書寫。但學校不容許他們用這種方式學習，所以他們的成績很差。
一般學校的基本假設是：正確的學習方法只有一種，而且人人適用。但那些學習方式不同於一般人的學生，被迫按照學校教的方式來學習，真是苦不堪言。
其實，學習方式可能有六種之多：有些人透過書寫來學習，如邱吉爾。有些人是靠寫下大量筆記來學習，像貝多芬留下許多筆記本，卻表示自己作曲時從未翻閱這些資料。據說有人問他，既然如此，為何還要記下那些東西？他的回答是：「如果不立刻寫下來，我很快就會忘記，可是寫到筆記本上，我就永遠不會忘記，而且事後也不需要再查看。」另外，有些人由做中學，有些人則靠聆聽自己談話來學習。
我認識的一位執行長，就是屬於靠談話學習的例子。他把業績平平的小型家庭企業，改造為業界龍頭。他習慣每周一次召集所有高階主管到辦公室里，聽他滔滔不絕談上兩、三個小時。他會提出一些政策面的議題，然後，針對每一個議題各列舉三個不同論點。他很少咨詢部屬的意見，也不要他們提出問題，他只是需要聽眾來聽他談話罷了。他就是這么學習的。這個例子相當極端，但是從談話中學習絕不是什麼罕見的方法。成功的訴訟律師和許多診斷醫師都是如此。
在各種了解自我的重要事項中，最容易的就是了解自己怎麼學習，當我問別人：「你是怎麼學習的？」大多數人都知道答案。可是如果再問：「你會根據這方面的認識來行動嗎？」就很少人的答案是肯定的。然而，根據這方面的認識來行動，才是有好績效的關鍵；或者反過來來說，如果不根據這方面的認識來行動，就難有好表現。
人格特質3——我善於合作或單打獨斗？
我是閱讀者或聆聽者？我是怎麼學習的？這些是一開始就該問的問題。可是要問的問題絕不只這些。為了有效地自我管理，你還必須問：我善於和別人合作，還是適合單打獨斗？如果確認自己善於和別人合作，還必須再問：我以什麼關系和別人合作？
有些人擔任部屬時表現得最好，第二次世界大戰時，美國的偉大軍事英雄喬治.巴頓將軍，就是擔任美軍部隊最高指揮官，但在他受推薦擔任獨立指揮之責時，美國參謀長喬治.馬歇爾將軍卻說：「巴頓是美軍有史以來最好的部屬，但可能會是最差的指揮官。」馬歇爾可能是美國歷史上最有識人之明的。
有些人在團隊內表現很好，有些人則在獨立作業時最有成效。有些人特別擅長擔任教練與指導者，有些人就是無法勝任指導者的工作。
人格特質4——我適合作決策或當顧問？
另一個關鍵問題是，我適合當決策者還是顧問？很多人擔任顧問時表現傑出，卻無法承受作決策的負擔與壓力。還有很多人需要顧問來強迫自己思考，然後他們就能以此制定決策，並且充滿自信、迅速勇敢地執行。
順便一提，組織里第二號人物晉升為最高領導人時，往往無法勝任，這也是原因之一。決策者最適合擔任最高職位。強勢決策者經常指派了信任的人坐第二把交椅，擔任自己的顧問。這位第二號人物往往表現突出，可是一坐上第一把交椅，表現就完全走樣。他們雖然知道該作途徑決策，但就是無法承擔真正作決策的責任。
其他該問的重要問題還包括：我在壓力下表現良好，或是需要組織架構分明、可預測的環境？我在大機構或小機構表現得比較好？很少有人在各種環境下都能有良好的績效。我就會看到不少在大機構中非常成功的人士，換到較小的機構後表現非常差勁，反之亦然。
最後，我還要再重復一次：別想改變自己，這是很難做到的，你應該努力改善自己的做事方法，同時，盡量不要接下自己做不來或做不好的工作。
第3問：我的價值觀……?
為了管理自我，你最後還得問：我的價值觀是什麼？這並不是道德問題，因為關於道德，人人都適用同樣的准則，而且檢驗方法很簡單，我稱為「鏡子檢驗。」
20世紀初，各個強權國家中最受尊重的外交官，非德國駐英大使莫屬。他足堪大任，如果沒當上德國總理，至少也會成為外交部長。可是，他突然在1906年辭職，不願意主持外交使節團為英國愛德華七世所辦的宴會。這位國王是有名的好色之徒，而且明白表示希望宴會照他喜歡的方式舉行。據說這位德國大使說：「我可不希望早上刮鬍子時，在鏡子里看到一個皮條客」。
這就是「鏡子檢驗。」道德要求你自問：我希望早上在鏡子里看到的自己是什麼樣的人？在某一個組織或場合里合乎道德的行為，在其他組織里也是合乎道德的。但道德只是價值系統的一部分，尤其只是組織價值系統的一部分。
如果組織的價值系統讓你無法接受，或者不符合你個人的價值觀，在那裡工作，勢必會讓你感到挫折而難有表現。
有位很成功的人力資源主管，在公司被另一家大公司收購後獲得晉升，負責她最擅長的工作，包括選拔人才出任要職。她深信，應該先確認內部沒有合適人選任這些要職，才考慮向外選才。可是公司卻認為應該以外部人才為優先，好引進新血。當然，這兩種策略各有利弊，根據我的經驗，比較適當的做法是雙管齊下，內外各選一些人才。不過問題是，兩者在本質上相互矛盾，不是政策上的，而是價值觀的矛盾。這兩種做法的觀點截然不同，無論就組織與員工的關系、組織對員工及前途應負的責任，以及員工對企業最重要的貢獻是什麼，兩種觀點的看法都不一樣。經過幾年的掙扎，這位主管辭職了，金錢損失頗為可觀，但她的價值觀就是與公司格格不入。
同樣地，葯廠為求績效，應該持續進行小幅度改良，或是砸重金尋求高風險、但不常發現的「突破」？如何抉擇，基本上並非經濟問題，因為兩種策略最後的結果可能大同小異。這終究還是兩種價值觀關系的沖突，也就是葯廠究竟認為，應該致力協助醫師改良既有做法，或是要追求科學上的新發現。
企業應該追求短期成果或著重長期發展，同樣也是價值觀的問題。財務分析師認為，企業應該可以兩者兼顧，而成功的企業人士對此有更深的了解。當然，每家公司都必須有短期績效，但短期績效與長期成長之間有沖突時，各家公司會決定本身的優先順序。基本上，這並不是經濟面的分歧，而是價值觀的沖突，各企業對於企業功能與管理職責各有不同看法。
教會的非神學分歧
價值沖突不限於企業組織，美國有個成長很快速的教會，以新教友的人數來評價成功與否。這個教會的領導人相信，重要的是有多少新教友成為信眾，因為加入後，上帝自會照顧他們靈魂上的需求，或至少照顧到足夠多的需求。但另一個福音派教會卻重視屬靈的成長，反倒鼓勵無法融入教會屬靈生活的新教友自動離開。
當然，這不是人數的問題，乍看之下，第二個教會成長會比較緩慢，但它留住的新教友比例高得多。換句話說，它的成長更為實在。這也不是神學問題，至少重點不在神學，而是價值觀的問題。在一次公開辯論中，有位牧師說：「除非你先進教會，否則永遠找不到天國之門。」「不對」另一位牧師反駁，「除非你先追尋天國之門，否則不會成為教會一員。」
3. 如何做到專業技術人員情緒和壓力自我管理
凡事看開點就行了。情緒和壓力人人都有，可是沒心沒肺的人活得就自在。
4. 如何進行自我管理
自我管理就是自律，自律的習慣是他戰勝別人的最大低盤，也是最大的優勢。那麼要怎麼才能夠自律呢？
當你有了強烈的目標，有了想拚命超過對方的慾望時，你自然而然能做到自我管理。
大六爺的天：一個喜歡旅遊、潛水、徒步，熱愛生活的姑娘。
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5. 自我管理的方法
能夠有效管理好自己時間的人往往能比其他人工作或是學習的效率更高。管理好自己的時間，應該把更多的時間放在做有價值的事情上。下面是一些自我管理的辦法。
一、時間管理
1.凡是提前十分鍾，會讓你有更多的時間來應對突發事件。試著把起床時間提前十分鍾，這樣你就不用匆匆出門，還可以吃一頓熱乎乎的早飯。
2.分清主次輕重，准備好一個計劃，遇到任何事情都要花些時間考慮哪些事件是要緊急處理的，哪些是要暫緩也來得及做的。先做最緊迫的事情，集中精力做這一件事。
二、工作管理
1.將重心放在含金量高的工作上，這樣你才會有機會做技術含量高的事情。
2.工作前先梳理，工作後整理。把一天要做的事按照重要程度里一個簡單的計劃，每完成一項打一個勾，保證今日事今日畢。工作結束之後要回顧整理，看看哪些地方還可以提高工作效率。
三、人際管理
1.遇到事情少抱怨。抱怨是一種負能量，過了嘴癮也不會改變任何現狀。
2.多發現別人的優點。抱著欣賞的態度與他人交往。
四、健康管理
1.定期檢查身體，可以有效預防疾病。
2.堅持運動。身體好也能有資本去做事情。
五、習慣管理
1.保持閱讀的習慣。讀書的力量和對人的改變是潛移默化的。讀書久了談吐也會跟別人不一樣。
2.投資自己。多接觸一些與自己不同的圈子，嘗試去做不同於平常所做的事情。
六、金錢管理
1.確立理財目標。記錄平時的生活花銷，據此做好預算。存錢還是很必要的。
2.學習一些理財的知識，盡量花費自己的金錢合理理財。
6. 作為員工如何做好自我管理
http://www.ceconlinebbs.com/search.jspa?q=%D7%D4%CE%D2%B9%DC%C0%ED
這鏈接中談到了很多的方法和技巧，但是就我個人而言，我覺得彼得德魯克在管理的實踐中談到的自我管理師相當的經典的，
彼得德魯克---自我管理
《哈佛商業評論》2005年1月
我們活在最有機會的時代：只要有抱負、有才智，不論出身，都能在自己選擇的事業領域登上巔峰。
不過，責任也跟著機會而來。
現在，企業不會過問員工的職場生涯；身為知識工作者，必須當自己的老闆。
你必須自行決定要在何處安身立命。
知道何時該換跑道，讓自己在可能長達五十年的職場生涯中，都努力投入工作，保持生產力。
要做好這些事情，你必須深刻了解自己：
不僅要認清自己的長、短處，也要知道自己如何學習、如何與別人共事、價值觀為何、
在哪裡能做出最大貢獻。
因為唯有善用自己所長，才能真正達到卓越的境界。
歷史上成就不凡的人物，如拿破崙、達文西、莫扎特之類的人物，都很懂得自我管理，也因此才能有偉大的成就。不過在大家眼中，他們畢竟屬於罕見的非凡人物，才華與成就都非比尋常，凡夫俗子自認無法企及。但現在，大多數人也必須像那些非凡人物一樣學習自我管理，即使天資平庸的人也應該如此。我們必須懂得如何開發自我，把自己放在能作最大貢獻的位置。在可能長達五十年的工作生涯中，我們必須保持警覺與專注的心態，也就是說，知道怎樣轉換自己的工作，還有何時轉換。
第1問：我的長處是……
大多數人都自認了解自己的長處，結果往往是誤解。自認了解自己短處的人更多，但也多半是誤解。問題是，唯有發揮長處，才會有優秀的表現，靠短外不可能展現績效，若是靠自己一竊不通的項目，更不可能成功。
從前，一般人幾乎沒有必要了解自己有什麼長處，因為在出生時，每個人的地位與職業就已經註定。農民的兒子還是農民，工匠的女兒將來也是會嫁給工匠。不過現代人可以選擇，所以我們必須了解自己的長處，才能找到發揮的空間。
發現自己長處的唯一方法，就是進行回饋分析。每當你作了重大決策或行動時，記下你預期會發生的情況，等9到12個月後，再把實際結果與你原先的預測相對比。我用這個方法已經有15到20年了，每次結果都出乎我意料之外。例如，經由回饋分析，我才了解自己對技術型人員，無論是工程師、會計師或市場研究員，都只憑直覺就能了解他們，這點令我大感意外，我還發現，我和通才型人士之間缺乏共鳴。
回饋分析絕對不是什麼新鮮事，早在14世紀，一位名不見經傳的日耳曼神學家就發現了這種方法；大約150年後，約翰.喀爾文與羅耀拉的依納爵也採用這種分析方法，各自教導信徒使用這種方法。這種方法追求績效與成果，因此他們各自創立的喀爾文教派與耶穌會，都在三十年內，成為歐洲勢力最大的教會組織。
只要持之以恆，你可以藉由這個簡單的方法，在短短兩、三年內了解自己的長處是什麼，而這是你最應該知道的要事。回饋分析可以顯示，你因為做了或沒做哪些事情，因此無法充分發揮所長、獲得最大效益。它也可以告訴你，哪些領域你並不擅長，哪些領域你毫無天分，根本做不來。
我們活在最有機會的時代：只要有抱負、有才智，不論出身，都能在自己選擇的事業領域登上巔峰。
不過，責任也跟著機會而來。
現在，企業不會過問員工的職場生涯；身為知識工作者，必須當自己的老闆。
你必須自行決定要在何處安身立命。
知道何時該換跑道，讓自己在可能長達五十年的職場生涯中，都努力投入工作，保持生產力。
要做好這些事情，你必須深刻了解自己：
不僅要認清自己的長、短處，也要知道自己如何學習、如何與別人共事、價值觀為何、
在哪裡能做出最大貢獻。
因為唯有善用自己所長，才能真正達到卓越的境界。
歷史上成就不凡的人物，如拿破崙、達文西、莫扎特之類的人物，都很懂得自我管理，也因此才能有偉大的成就。不過在大家眼中，他們畢竟屬於罕見的非凡人物，才華與成就都非比尋常，凡夫俗子自認無法企及。但現在，大多數人也必須像那些非凡人物一樣學習自我管理，即使天資平庸的人也應該如此。我們必須懂得如何開發自我，把自己放在能作最大貢獻的位置。在可能長達五十年的工作生涯中，我們必須保持警覺與專注的心態，也就是說，知道怎樣轉換自己的工作，還有何時轉換。
第1問：我的長處是……
大多數人都自認了解自己的長處，結果往往是誤解。自認了解自己短處的人更多，但也多半是誤解。問題是，唯有發揮長處，才會有優秀的表現，靠短外不可能展現績效，若是靠自己一竊不通的項目，更不可能成功。
從前，一般人幾乎沒有必要了解自己有什麼長處，因為在出生時，每個人的地位與職業就已經註定。農民的兒子還是農民，工匠的女兒將來也是會嫁給工匠。不過現代人可以選擇，所以我們必須了解自己的長處，才能找到發揮的空間。
發現自己長處的唯一方法，就是進行回饋分析。每當你作了重大決策或行動時，記下你預期會發生的情況，等9到12個月後，再把實際結果與你原先的預測相對比。我用這個方法已經有15到20年了，每次結果都出乎我意料之外。例如，經由回饋分析，我才了解自己對技術型人員，無論是工程師、會計師或市場研究員，都只憑直覺就能了解他們，這點令我大感意外，我還發現，我和通才型人士之間缺乏共鳴。
回饋分析絕對不是什麼新鮮事，早在14世紀，一位名不見經傳的日耳曼神學家就發現了這種方法；大約150年後，約翰.喀爾文與羅耀拉的依納爵也採用這種分析方法，各自教導信徒使用這種方法。這種方法追求績效與成果，因此他們各自創立的喀爾文教派與耶穌會，都在三十年內，成為歐洲勢力最大的教會組織。
只要持之以恆，你可以藉由這個簡單的方法，在短短兩、三年內了解自己的長處是什麼，而這是你最應該知道的要事。回饋分析可以顯示，你因為做了或沒做哪些事情，因此無法充分發揮所長、獲得最大效益。它也可以告訴你，哪些領域你並不擅長，哪些領域你毫無天分，根本做不來。
三個行動：
做過回饋分析後，接下來就可以採取一些行動。首先，就是專注發揮所長，把精力放在能產生效果的地方。
其次，努力強化自己的長處。回饋分析可以讓你很快知道，自己需要改善或學習的技能有哪些，哪方面的知識有待充實，這些通常都可以補救。數學家是天生的，但每個人都能學會三角函數。
第三，找出自己在哪些方面犯了「知識的傲慢」的毛病，因為這種無知心態而無法發揮能力，你必須改正這個毛病。
有太多的人，尤其是專精某一個領域的人，對其他領域的知識往往不屑一顧，或認為有聰明的頭腦就夠了，不需要知識。例如，一流的工程師對自己不懂人情世故，往往自鳴得意，還認為涉及「人」的事情往往沒有條理可言，不適合優秀工程師的腦袋，。而人力資源的專業人士，也常常對自己不懂初級會計或計量方法引以為傲，其實這處以無知為傲的心態，會讓自己走向失敗，應該要努力吸引能讓自己充分發揮所長的技術與知識。
改掉壞習慣：
同樣重要的是，要改掉自己的壞習慣，也就是因為你做了或沒做一些事而有損成果與績效。由回饋分析，可以很快覺察到這些習慣。例如，有一位規劃人員可能發現，自己訂的完美計劃失敗，是因為無法貫徹到底，他和許多聰明人一樣，以為觀念的力量足以移山；但移山得靠推土機，觀念只能指示推土機往哪裡挖。他應該認清，計劃制定完成，並不表示工作就此結束。他還得去找執行計劃的人，向他們解釋內容，還必須在執行期間機動調整與修正。最後，他必須決定何時停止推動計劃。
如果問題出在沒有禮貌，回饋分析也可以反映出來。禮貌是組織的潤滑劑。兩個移動的物體接觸時，必然會產生磨擦，不論人或物體都不例外，這是自然法則。禮貌有時只是簡單說聲「請」和「謝謝」，叫得出對方的名字，或是問候對方的家人；有禮貌作潤滑劑，兩個人不論是否互有好感，都可以共事。可惜聰明人往往不懂這一點，聰明的年輕人尤其不懂。如果回饋分析顯示，某人的表現很好，不過一旦需要與別人合作，就一再敗事，那問題可能出在他對人沒有禮貌。
拿自己的預測和實際結果相比，就可以看出哪些事你不要去做。在很多領域，我們都欠缺天賦或才能，甚至連普通水準也很難達到。我們不該擔任這些領域的工作、職務或任務，知識工作者尤其應該謹記這一點。我們應該盡量避免把精力浪費在改善自己不擅長的領域，因為，從無法勝任進步到普通水準需要耗費的精力，遠多於從一流水準進步到卓越。可是大多數人，尤其是大多數的老師和組織，卻都努力想讓無法勝任的人進步到普通水準。其實，我們應該把精力、資源與時間用來協助勝任的人，提升為績效卓越的明星。
第2問：怎麼把事情做好？
說也奇怪，很少人了解自己是怎麼完成事情的。大多數人甚至不知道，不同的人用不同方式做事，表現也不同。太多人用不適合自己的方式工作，也幾乎註定不會有好表現。對知識工作者來說，「我怎麼做才會有好表現」可能比「我的長處是什麼」更重要。
人人各有所長，同樣地，把事情做好，各人也有各人的獨特方式，這與人格特質有關。不論人格特質是先天或後天培養的，早在你開始工作之前，人格就已經形成了。因此一個人怎麼做事，其實已經定型了，就和一個人天生擅長或不擅長什麼事一樣。做事的方式或許可以稍加調整，改變起來也絕對不容易。唯有做自己擅長的事，才會有傑出的成就，同樣地，唯有以自己最能發揮的方式做事，才會成功。
下列幾項人格特質，往往就決定了一個人怎麼把事情做好。
人格特質1——我是閱讀者或聆聽者？
首先，要分辨自己是閱讀者或聆聽者。極少人知道有這種區別，也不曉得很少人能兼具兩者，而了解自己屬於哪一項人的就更少了。不過從以下一些例子可以看出，要是缺乏這方面的認識，後果可能不堪設想。
二次大戰時，歐洲戰場聯軍最高統帥杜懷特.大衛.艾森豪堪稱媒體寵兒，他的記者會以風格獨具著稱：不論記者提出什麼問題，杜懷特.大衛.艾森豪都能全盤掌控，以優雅圓潤的措詞，用兩、三句話就清楚描述某種狀況或解釋某項政策。十年後他擔任美國總統時，當年對他仰慕有加的同一批記者，卻公開對他表示不屑。他們抱怨，艾森豪總是不正面回答問題，反而沒完沒了地談些不相乾的話題。他們也喜歡調侃他的答復前後矛盾。不合文法，簡直是謀殺純正的英語。
杜懷特.大衛.艾森豪顯然不知道自己是閱讀者，而非聆聽者。他擔任聯軍最高統帥時，幕僚要求記者必須在每次記者會召開前至少半小時，先以書面提交問題；更何況，他那時掌控全局。他擔任總統之後的情況不同，他之前的兩任美國總統富蘭克林.羅斯福與哈利.杜魯門都屬於聆聽者，而且他們也很清楚自己是聆聽者，面對自己發問的記者會游刃有餘。杜懷特.大衛.艾森豪或許認為自己應該承襲前兩任總統的作風，結果卻連記者提的問題也沒有聽進去。
不過，論起聽不懂別人的話，艾森豪還不算是最差的，幾年後，林登.詹森出任總統，表現非常糟糕，主要歸於他不了解自己是個聆聽者。
他的前任約翰.甘西迪屬於閱讀者，手下有一批高明的作家擔任他的文職，他們奉命先提出書面意見，然後才與總統當面討論。詹森留下這些人擔任幕僚，他們也就照寫不誤，但詹森顯然完全不了解他們寫的東西。他擔任參議員時，一直表現得很優異，畢竟，國會議員必須是聆聽者。
很少有聆聽者能變成好的閱讀者，反之亦然。聆聽者如果想變成閱讀者，就會落得和詹森一樣的下場，也難逃和艾森豪相同的命運，不會有什麼表現或成就。
人格特質2——我是怎麼學習的？
要知道自己怎麼做才會有好表現，第二件事就是必須了解自己如何學習。
許多一流的作家，例如溫斯頓.邱吉爾，在學校的表現都很差，他們記憶中的學校生活，完全只有折磨。不過，他們的同學對學校的回憶，多半都不像他們那麼痛苦，就算不很喜歡學校生活，頂多也只是覺得無聊而已。原因就出在作家的學習通常不是經由聽與讀，而是透過書寫。但學校不容許他們用這種方式學習，所以他們的成績很差。
一般學校的基本假設是：正確的學習方法只有一種，而且人人適用。但那些學習方式不同於一般人的學生，被迫按照學校教的方式來學習，真是苦不堪言。
其實，學習方式可能有六種之多：有些人透過書寫來學習，如邱吉爾。有些人是靠寫下大量筆記來學習，像貝多芬留下許多筆記本，卻表示自己作曲時從未翻閱這些資料。據說有人問他，既然如此，為何還要記下那些東西？他的回答是：「如果不立刻寫下來，我很快就會忘記，可是寫到筆記本上，我就永遠不會忘記，而且事後也不需要再查看。」另外，有些人由做中學，有些人則靠聆聽自己談話來學習。
我認識的一位執行長，就是屬於靠談話學習的例子。他把業績平平的小型家庭企業，改造為業界龍頭。他習慣每周一次召集所有高階主管到辦公室里，聽他滔滔不絕談上兩、三個小時。他會提出一些政策面的議題，然後，針對每一個議題各列舉三個不同論點。他很少咨詢部屬的意見，也不要他們提出問題，他只是需要聽眾來聽他談話罷了。他就是這么學習的。這個例子相當極端，但是從談話中學習絕不是什麼罕見的方法。成功的訴訟律師和許多診斷醫師都是如此。
在各種了解自我的重要事項中，最容易的就是了解自己怎麼學習，當我問別人：「你是怎麼學習的？」大多數人都知道答案。可是如果再問：「你會根據這方面的認識來行動嗎？」就很少人的答案是肯定的。然而，根據這方面的認識來行動，才是有好績效的關鍵；或者反過來來說，如果不根據這方面的認識來行動，就難有好表現。
人格特質3——我善於合作或單打獨斗？
我是閱讀者或聆聽者？我是怎麼學習的？這些是一開始就該問的問題。可是要問的問題絕不只這些。為了有效地自我管理，你還必須問：我善於和別人合作，還是適合單打獨斗？如果確認自己善於和別人合作，還必須再問：我以什麼關系和別人合作？
有些人擔任部屬時表現得最好，第二次世界大戰時，美國的偉大軍事英雄喬治.巴頓將軍，就是擔任美軍部隊最高指揮官，但在他受推薦擔任獨立指揮之責時，美國參謀長喬治.馬歇爾將軍卻說：「巴頓是美軍有史以來最好的部屬，但可能會是最差的指揮官。」馬歇爾可能是美國歷史上最有識人之明的。
有些人在團隊內表現很好，有些人則在獨立作業時最有成效。有些人特別擅長擔任教練與指導者，有些人就是無法勝任指導者的工作。
人格特質4——我適合作決策或當顧問？
另一個關鍵問題是，我適合當決策者還是顧問？很多人擔任顧問時表現傑出，卻無法承受作決策的負擔與壓力。還有很多人需要顧問來強迫自己思考，然後他們就能以此制定決策，並且充滿自信、迅速勇敢地執行。
順便一提，組織里第二號人物晉升為最高領導人時，往往無法勝任，這也是原因之一。決策者最適合擔任最高職位。強勢決策者經常指派了信任的人坐第二把交椅，擔任自己的顧問。這位第二號人物往往表現突出，可是一坐上第一把交椅，表現就完全走樣。他們雖然知道該作途徑決策，但就是無法承擔真正作決策的責任。
其他該問的重要問題還包括：我在壓力下表現良好，或是需要組織架構分明、可預測的環境？我在大機構或小機構表現得比較好？很少有人在各種環境下都能有良好的績效。我就會看到不少在大機構中非常成功的人士，換到較小的機構後表現非常差勁，反之亦然。
最後，我還要再重復一次：別想改變自己，這是很難做到的，你應該努力改善自己的做事方法，同時，盡量不要接下自己做不來或做不好的工作。
第3問：我的價值觀……?
為了管理自我，你最後還得問：我的價值觀是什麼？這並不是道德問題，因為關於道德，人人都適用同樣的准則，而且檢驗方法很簡單，我稱為「鏡子檢驗。」
20世紀初，各個強權國家中最受尊重的外交官，非德國駐英大使莫屬。他足堪大任，如果沒當上德國總理，至少也會成為外交部長。可是，他突然在1906年辭職，不願意主持外交使節團為英國愛德華七世所辦的宴會。這位國王是有名的好色之徒，而且明白表示希望宴會照他喜歡的方式舉行。據說這位德國大使說：「我可不希望早上刮鬍子時，在鏡子里看到一個皮條客」。
這就是「鏡子檢驗。」道德要求你自問：我希望早上在鏡子里看到的自己是什麼樣的人？在某一個組織或場合里合乎道德的行為，在其他組織里也是合乎道德的。但道德只是價值系統的一部分，尤其只是組織價值系統的一部分。
如果組織的價值系統讓你無法接受，或者不符合你個人的價值觀，在那裡工作，勢必會讓你感到挫折而難有表現。
有位很成功的人力資源主管，在公司被另一家大公司收購後獲得晉升，負責她最擅長的工作，包括選拔人才出任要職。她深信，應該先確認內部沒有合適人選任這些要職，才考慮向外選才。可是公司卻認為應該以外部人才為優先，好引進新血。當然，這兩種策略各有利弊，根據我的經驗，比較適當的做法是雙管齊下，內外各選一些人才。不過問題是，兩者在本質上相互矛盾，不是政策上的，而是價值觀的矛盾。這兩種做法的觀點截然不同，無論就組織與員工的關系、組織對員工及前途應負的責任，以及員工對企業最重要的貢獻是什麼，兩種觀點的看法都不一樣。經過幾年的掙扎，這位主管辭職了，金錢損失頗為可觀，但她的價值觀就是與公司格格不入。
同樣地，葯廠為求績效，應該持續進行小幅度改良，或是砸重金尋求高風險、但不常發現的「突破」？如何抉擇，基本上並非經濟問題，因為兩種策略最後的結果可能大同小異。這終究還是兩種價值觀關系的沖突，也就是葯廠究竟認為，應該致力協助醫師改良既有做法，或是要追求科學上的新發現。
企業應該追求短期成果或著重長期發展，同樣也是價值觀的問題。財務分析師認為，企業應該可以兩者兼顧，而成功的企業人士對此有更深的了解。當然，每家公司都必須有短期績效，但短期績效與長期成長之間有沖突時，各家公司會決定本身的優先順序。基本上，這並不是經濟面的分歧，而是價值觀的沖突，各企業對於企業功能與管理職責各有不同看法。
教會的非神學分歧
價值沖突不限於企業組織，美國有個成長很快速的教會，以新教友的人數來評價成功與否。這個教會的領導人相信，重要的是有多少新教友成為信眾，因為加入後，上帝自會照顧他們靈魂上的需求，或至少照顧到足夠多的需求。但另一個福音派教會卻重視屬靈的成長，反倒鼓勵無法融入教會屬靈生活的新教友自動離開。
當然，這不是人數的問題，乍看之下，第二個教會成長會比較緩慢，但它留住的新教友比例高得多。換句話說，它的成長更為實在。這也不是神學問題，至少重點不在神學，而是價值觀的問題。在一次公開辯論中，有位牧師說：「除非你先進教會，否則永遠找不到天國之門。」「不對」另一位牧師反駁，「除非你先追尋天國之門，否則不會成為教會一員。」
7. 如何進行自我管理
作為一個創業者，實際上是很苦逼的，每一天你眼睛睜開了就是要面對和解決一個個問題，很多東西從來沒做過，要一邊去學一遍實踐，還有各種踩坑，自我管理不是一句簡單的口號，就好像有的人天天嘴上喊著要減肥，實際上吃的也不比別人少，歸根結底就是管不住自己的嘴巴，要自我管理首先要下定決心，鍛煉自己的意志力和自控能力，必要的時候尋找外力來監督。
1.每當自己過得太舒服的時候，打自己一巴掌讓自己清醒清醒，時刻提醒自己時間不應該這樣浪費，我今天還能比昨天多做什麼，甚至於心裡有無數次想過甩手不幹了，不斷告訴自己再堅持最後一次。
2.心裡太孤獨沒有人傾訴的時候，對著牆壁吶喊發泄，甚至於跑步鍛煉身體都可以，如果自己真的沒有什麼好的辦法考慮找個合夥人幫自己打理生意。
3.管理時間，管理學習，管理日程，想盡一切辦法讓自己每天收獲一點，不要浪費時間。
4.時刻盤點自己的財務狀況，在做每一個決定的時候都不要怕拍腦袋，而是根據數據說話，量力而行。
5.如果還沒有盈利，每天都要花時間去思考如何盈利，讓自己的現金流奔跑起來，守株待兔不如主動出擊，如果不知道怎麼做多去請教身邊的朋友，或者結識開店生意還不錯的同行，正所謂三人行必有我師，努力付出總會得到回報的。
從樓主的目前的狀態來說，不太適合創業，反而更加適合上班，當初因為沖動而開店不過是三分鍾熱度，並不是真正想改變自己的命運，改變自己的生活而創業，一開始圖個新鮮隨著時間消散，當初的激情早已經磨滅，加上生意不盡人意或者是自己一個人過於孤獨沒有前進的動力，就會逐漸走向墮落，只能說樓主家境還可以，要知道自己開店每一筆投入都是自己的血汗錢吶，每天流出去都是自己手中白花花的銀子，這樣的情況下還能過得如此悠哉喝茶看書，除了說土豪也沒什麼別的詞了。
作為一個創業者，實際上是很苦逼的，每一天你眼睛睜開了就是要面對和解決一個個問題，很多東西從來沒做過，要一邊去學一遍實踐，還有各種踩坑，自我管理不是一句簡單的口號，就好像有的人天天嘴上喊著要減肥，實際上吃的也不比別人少，歸根結底就是管不住自己的嘴巴，要自我管理首先要下定決心，鍛煉自己的意志力和自控能力，必要的時候尋找外力來監督。
1.每當自己過得太舒服的時候，打自己一巴掌讓自己清醒清醒，時刻提醒自己時間不應該這樣浪費，我今天還能比昨天多做什麼，甚至於心裡有無數次想過甩手不幹了，不斷告訴自己再堅持最後一次。
2.心裡太孤獨沒有人傾訴的時候，對著牆壁吶喊發泄，甚至於跑步鍛煉身體都可以，如果自己真的沒有什麼好的辦法考慮找個合夥人幫自己打理生意。
3.管理時間，管理學習，管理日程，想盡一切辦法讓自己每天收獲一點，不要浪費時間。
4.時刻盤點自己的財務狀況，在做每一個決定的時候都不要怕拍腦袋，而是根據數據說話，量力而行。
5.如果還沒有盈利，每天都要花時間去思考如何盈利，讓自己的現金流奔跑起來，守株待兔不如主動出擊，如果不知道怎麼做多去請教身邊的朋友，或者結識開店生意還不錯的同行，正所謂三人行必有我師，努力付出總會得到回報的。
8. 以下哪些選項屬於專業技術人員提升崗位勝任自我管理能力的途徑
以下哪些不屬於新時代專業技術人員勝任力特徵: (B)
A.與眾不同的思維方式
B.多元復合的實踐能力
C.信息廣泛
D.獨特的個性化
您好，答題不易
如有幫助，！
9. 工作後，怎麼做好自我管理和自我提升
首先是端正心態，然後是尋找工作中的興趣點，每個工作的長期操作都會是枯燥內無味的感覺，其實每容個工作中的過程和結果，都可以體現興趣點和成果感，從中去比較，去思考如何能更快，如何能更好的提前和加快速度等，將可以不斷的提高工作過程的樂趣，從而使工作能變的生動興趣，你就不會感到枯燥無味，而且還會更多的體現你的工作業績和體現你的個人價值，
10. 如何才能做到自我管理
管理好自己的時間
1，將自己的工作重心放在含金量最高的事情上面：很多入職的新人，應該努力提高自身的核心競爭力，這樣一來才會有更加具有含金量的工作找到你；
2，一定要弄清楚工作的額主次輕重：將自己每一周的工作任務做一份清單，分清楚工作的輕重緩急，把最重要的工作放在第一位，先把第一位的工作集中精力做好；
3，學會拒絕：不要充當老好人，也不要成為別人口中的「老好人」，要靠自己的工作能力去證明自己，這樣才能說明你能承擔更大的職責；
4，學會總結：對一些日常中比較常規的工作，要做到提高自己的工作效率，相類似的工作要學會使用統一的模板去解決；
管理好自己的錢包
1，給自己定下一個理財的目標：理財技能要掌握一些，首先是要確立自己的理財目標，一定要記住「量入為出」，不要整天想著一夜暴富，不現實；
2，學會節約：控制好自己的錢包，不要做一個剁手黨，見到什麼就買什麼，理性的去管理自己的錢包；
3，掌握一定的理財知識：讀一些理財類的書籍，看一些關於理財的帖子，慢慢的去尋找自己的理財思路；
4，要有一技之長：掌握一定的技能，這樣就可以幫助你提高自身價值，在現在這個時代把自己的特長發揮到極致就是成功；
照顧好自己
1，每年做體檢：定期去醫院體檢，盡早的發現，盡早的解決，不要給自己的身體留下隱患；
2，懂得健身：擁有一個健康的體魄不是光是體檢就夠了的，抽出空餘的時間去健身，這樣既可以鍛煉身體又可以塑性，帥哥美女並一定都是天生的；
3，管住自己的嘴，邁開自己的腿：健康的減肥就是運動加上控制飲食，不要採用盲目節食的方式減肥，這樣會對身體造成傷害，多運動才是王道；
4，堅持運動：無論是什麼方式的運動都要去堅持，半途而廢是沒有任何作用的；
管理自己內心的想法
1，不要活在別人的看法里：生活是什麼樣最後都是需要自己來承擔的，別人說的永遠不能取代你，認清自己，跟自己過去的優秀作比較；
2，找到自身的價值：要麼找到自己身上的一技之長，要麼去培養自己的一技之長，多做一些自己感興趣的事情，慢慢的找到自己最擅長的事情；
3，勇於承擔：做出什麼樣的選擇就要承擔相對應的後果，不敢承擔的人是做不成任何事情的；
4，不要追求名利：做一名本分的人，踏踏實實的做事情，不要為了名利去做貪婪的事情，靠自己本事賺到的才是自己的。
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(10)專業技術人員如何自我管理擴展閱讀：
自我管理工具：一款好的管理工具是從管理學思想之中衍生而來，自然應該嚴格遵循管理學的五項基本職能，即計劃，組織，領導，控制，協調。
管理是一門藝術，也是一門科學，藝術是抽象於人思維之中的東西，只可意會不可言傳。而科學的東西是可以模型化化出來的，這些依託於科學而模型化出來的工具讓我們的管理更加科學，譬如在這個領域廣泛應用的ERP系統。
現在流行的旗幟行動力工具正是在深刻研究了管理學思想，旨在更好得讓個人或團體進行時間管理、目標管理、學習管理、心態管理及行動管理的基礎上的一種系統 。
通過設立階段目標，合理規劃一段時間內的工作及生活安排，時間自由掌握；每天對當日的行動進行時間段劃分，軟體可設置定時提醒，避免無序和遺漏；對每個行動按「高、中、低」進行重要程度劃分，分清輕重緩急；輸入「生日」信息，軟體可提供個人「生理節律圖」，以便用戶合理安排時間。