控制工作的前提條件是

1. 控制工作的前提條件是什麼大神們幫幫忙

你要有控制的能力才是關鍵

2. 控制的三個基本步驟

管理控制的三農個基本步驟：標準的建立、績效目標的確定、偏差的糾正。

控制是根據組織的計劃和事先規定的標准，監督檢查各項活動及其結果，並根據偏差或調整行動或調整計劃，使計劃和實際相吻合，保證目標實現的行為。

前提條件編輯
1.計劃前提：要制定一套科學的，切實可行的計劃。控制的基本目的是防止工作出現偏差，需要將實際工作的進展與預先設定的標准進行比較，因此控制之前必須制定相應的評價標准，即計劃。計劃不僅為實際工作提供了行動路線，也為後續的控制工作奠定了基礎。在制定計劃時不僅要考慮其實施問題，還要考慮後續控制工作的需要。計劃越明確，全面，完整，控制越容易，效果越好。
2.組織結構前提：要有專司控制職能的組織機構，即控制機構。在開展控制工作之前應明確界定負責評價和糾正偏差工作的機構，崗位和個人。這樣不僅明確職責也清楚相互之間的監督關系。
3.信息溝通網路前提：應建立起相對完善的信息溝通網路。控制工作本身是一個信息交流的過程，控制者需要不斷收集相關信息，以及時判斷實際工作的進展。

基本假設編輯
這3個基本假設是利用傳統控制模型來設計控制系統的前提條件。一般來說，企業生產經營活動往往能夠滿足這些基本假設，因此，傳統的控制模型在中得到廣泛的應用。
1 要有界線清楚的一致的標准，根據這種標准就能對實施情況進行度量。
2 能夠找到某種度量單位以便實際測量所達成的結果。
3 當標准同實際實施情況比較時，任何差異都能夠被用來作為更正活動的根據。

3. 在控制系統中，CPU工作的三個基本條件是什麼

VCC 工作電壓，CKL工作時鍾；TESET;復位信號

4. 3、控制工作得以展開的前提是: ( )

A.建立控制標准

5. 簡述有效控制的基本要求是什麼

1、反映計劃要求

控制的目標是為了實現計劃，控制是實現計劃的保證。為實現每一項計劃所進行的控制工作有很大的不同，都需要按不同計劃的特殊要求和具體情況來設計。控制工作是考慮到各種計劃的特點，就越能更好地發揮作用。

2、直接控制

主管人員及下屬的工作質量越高，對所負擔的職務越能勝任，也就越能覺察偏差，及時採取預防措施，於是越不需要進行間接控制，從而減少偏差的發生及進行間接控制的費用。

3、控制關鍵點

為了進行有效的控制，需要特別注意在根據各種計劃來衡量工作績效時有關鍵意義的那些因素。控制住了關鍵點，也就控制住了全局。同時，在控制工作中強調關鍵點的控制也是提高控制工作效率的要求。

4、關注例外

例外原則對例外的關注，不應僅僅依據偏差的大小而定，還必須考慮相應的工作或標準的重要性，即強調例外必須跟關鍵點結合起來，關鍵點上的例外偏差是最應予以重視的。

5、控制趨勢

要使控制有效，控制變化趨勢則顯得非常重要。控制趨勢的關鍵在於從現狀中揭示傾向，特別是在趨勢剛顯露苗頭時就敏銳地覺察到。

任何系統都是由因果關系鏈連結在一起的元素的集合，元素之間的這種關系就叫耦合（控制論就是研究耦合運行系統的控制和調節的）；

為了控制耦合系統的運行，必須確定系統的控制標准Z（控制標准Z的值是不斷變化的某個參數集的函數，即Z＝f（S））；

通過對系統的調節來糾正系統輸出與標准值Z之間的偏差，從而實現對系統的控制。

(5)控制工作的前提條件是擴展閱讀

控制的類型：

1、根據確定控制標准Z值的方法分類：

①程序控制：控制標准Z是時間t的函數：Z=f(t)，在企業生產經營活動中，大量的管理的工作都屬於程序控制性質。

②跟蹤控制：控制標准Z是控制對象所跟蹤的先行量W的函數：Z=f(w)，在企業生產經營活動中，稅金的交納，利潤、工資、獎金的分配，資金、材料的供應等都屬於跟蹤控制性質。

③自適應控制：沒有明確的先行量，控制標准Z是過去時刻(或時期)已達狀態Kt的函數。也就是說，Z值是通過學習過去的經驗而建立起來的，即Z=f(Kt)。

④最佳控制：控制標准Z值由某一目標函數的最大值或最小值構成，這種函數通常含有輸入量X，傳遞因子S和K及各種附加參數C，即：Z=max f（X、S、K、C）； Z=min f（X、S、K、C）。

2、根據時機、對象和目的的分類：

①前饋控制(識記)：在企業生產經營活動開始之前進行的控制。其目的是防止問題的發生而不是當問題出現時再補救。

②同期控制(識記)：亦稱現場控制或過程式控制制，指企業經營過程開始以後，對活動中的人和事進行指導和監督。

③反饋控制(識記)：亦稱成果控制或事後控制，指在一個時期的生產經營活動已經結束以後，對本期的資源利用狀況及其結果進行總結。

成果控制主要包括財務分析、成本分析、質量分析以及職工成績評定等內容。

3、按主體分為：

①正式組織控制：是由管理人員設計和建立起一些機構或規定來進行控制。

②非正式組織控制：是基於非正式組織成員的價值觀念和行為准則，由非正式組織發展和維持的。

③自我控制：是組織成員有意識地按某一行為規范進行活動。

6. 控制工作的原則有哪些

控製成本的原則：
1.經濟原則:經濟原則是指因推行成本控制而發生的成本，不應超過因缺少控制而喪失的收益。經濟原則要求成本控制能起到降低成本、糾正偏差的作用，具有實用性。
a.經濟原則要求在成本控制中貫徹「例外管理」原則。對正常成本費用支出可以從簡控制，而格外關注各種例外情況。
b.經濟原則還要求貫徹重要性原則。應把注意力集中於重要事項，對成本細微尾數、數額很小的費用和無關大局的事項可以從略。經濟原則還要求成本控制系統具有靈活性。
2.因地制宜原則:因地制宜原則是指成本控制系統必須個別設計，適合特定企業、部門、崗位和成本項目的實際情況，不可照搬別人的做法。
3.全員參與原則:企業的任何人、任何事處處都與成本有關，成本控制是全體員工的共同任務,只有通過全體員工協
調一致的努力才能完成。
4.領導推動原則:成本管控涉及全體員工,且並不是一件令人歡迎的事情,因此必須由最高當局來推動。
降低成本的原則
以顧客為中心、系統分析成本發生的全過程、主要目標是降低單位成本、要靠自身的力量降低成本、要持續地降低成本。
1.全面性原則：成本涉及到企業運作的方方面面，因此成本管控要進行全過程的控制，系統分析成本發生的全過程（從研發到售後全價值鏈）
a.降低成本不僅指降低生產成本，還包括企業其他作業的成本。
b.降低成本不僅指降低生產和其他作業成本，還包括管理費用和財務費用的降低。
c.降低成本不僅指降低企業本身的成本，還要考慮供應商的成本和客戶的成本。
2.在保證產品市場核心競爭力的前提下降低產品單位成本：統一規劃產品的交付時間、質量和成本，同時做到更快、更好和更便宜，要在無損於產品質量的條件下降低產品的單位成本。
3.分級歸口管理原則靠自身的力量降低成本：成本控制不是財務一個部門的事，應根據目標計劃層層分解到各個責任中心，按照成本控制指標分級歸口管理。控制范圍越小，責任就越明確，效果就越好。
4.責權利結合原則保證持續地降低成本：責任要明確，才能落實目標，有責任就要有權力，沒權力就沒法控制。還要有獎勵，才能調動積極性得以持續保持和創新更低。
5.利益關系原則：先國家、企業、個人的利益關系。當企業的眼前利益與長遠利益發生矛盾，應以長遠利益為重。
成本管理過程中：成本預算、成本控制、成本降低，總是相輔相成分不開的，所以說法很多，各人的理解不同，其實分與不分都不重要，關鍵不在於理論的說法，而在於怎麼用。

7. 成功的管理者是如何進行控制工作的

轉載以下資料供參考

管理過程中的控制
控制的定義。是指管理人員為了保證組織目標的實現，對下屬工作人員的實際工作進行測量、衡量和評價，並採取相應措施糾正各種偏差的過程。
控制的要點。1、建立標准
標準是衡量實際工作績效的依據和准繩，標准來自於組織目標，而不等於組織的目標。控制的標准有成本、利潤、工時、單位產品的材料消耗定額等。
2、 收集數據
獲得數據是為了獲得每個預定特性的度量情況。
3、衡量績效
找出實際工作情況與標准之間的偏差信息，根據這種信息來評估實際工作的優劣。
4、診斷與更正
包括估價偏差的類型和數量並尋找產生偏差的原因。偏差較大又影響到目標時，採取行動。
一、控制的前提條件。
1、計劃前提：要制定一套科學的，切實可行的計劃。控制的基本目的是防止工作出現偏差，需要將實際工作的進展與預先設定的標准進行比較，因此控制之前必須制定相應的評價標准，即計劃。計劃不僅為實際工作提供了行動路線，也為後續的控制工作奠定了基礎。在制定計劃時不僅要考慮其實施問題，還要考慮後續控制工作的需要。計劃越明確，全面，完整，控制越容易，效果越好。
2、 組織結構前提：要有專司控制職能的組織機構，即控制機構。在開展控制工作之前應明確界定負責評價和糾正偏差工作的機構，崗位和個人。這樣不僅明確職責也清楚相互之間的監督關系。
3、 信息溝通系統前提：應建立起相對完善的信息溝通系統。控制工作本身是一個信息交流的過程，控制者需要不斷收集相關信息，以即使判斷實際工作的進展。
二、控制的目的。1、 限制偏差的累積以及防止新偏差出現：偏差隨時出現，但都在計劃允許的范圍，一旦出現不可逆轉的偏差，並且在實際工作中不斷放大，到最後會可能出現計劃的失敗。
2、 適應環境的變化：通過控制工作，使得組織活動在維持平衡的基礎上，螺旋上升，即適應環境變化，取得管理突破。
三、控制的作用。1、是保證目標實現必不可少的活動 。
2、通過糾正偏差的行為與其他管理職能緊密地結合在一起 。
3、 有助於管理人員及時了解組織環境的變化並對環境變化做出迅速反應，確保組織安全。
4、為進一步修改完善計劃提供依據。
四、控制的類型
1、 前饋控制：實際工作開始之前，通過最新信息或經驗教訓，預測，對影響因素進行控制。可防患於未然，對事不對人。
2、 現場控制:在工作進行的過程當中，管理者親臨現場，所實施的控制。有監督和指導兩項職能。
3、反饋控制：亡羊補牢，未為晚矣，更好的把握規律，員工考核。
五、控制工作的重點
1、人員 。
2、 財務 。『
3、作業 。
4、 信息。
5、 組織績效。
六、控制工作的過程
1、 確定標准
確定控制標準的原則：反映計劃要求，控制關鍵點，體現控制趨勢，組織適應性，控制的例外。
控制標準的基本特性：簡明，適用，一致，可行，可操作，靈活。
常用控制標准：定量與定性
制定控制標準的步驟：確立控制對象，選擇控制關鍵點，制定控制標准（統計性和經驗判斷的方法）
2、 衡量成效
衡量工作成效的信息質量：准確，及時，可靠適用
收集信息的主要方法：親自觀察，分析報表資料，抽樣調查，召開回憶，口頭報告，書面報告。
3、 糾正偏差
分析偏差產生的主要原因
確定糾偏的對象
懸著適當的糾偏措施：保持方案的雙重優化，原有計劃的影響，注意消除疑惑。
七、控制的焦點
一、人員控制（二、財務控制。三、作業控制。四、信息控制。五、組織績效控制。）
一、人員控制
管理者是通過他人的工作實現自己的目標的。為了實現組織的目標，管理者需要而且也必須依靠下屬員工。因此管理者使員工按照他所期望的方式去工作是非常重要的。為了做到這一點，管理者最簡明的方法就是直接巡視和評估員工的表現。
在日常工作中，管理者的工作是觀察員工的工作並糾正出現的問題。比如，一位監工發現一位員工在操作機器不當時，就應該指明正確的操作方法並告訴員工在以後的工作中按正確的方式操作。
管理者對員工的工作進行系統化的評估是一種非常正確的方法。這樣，每一位員工的近期績效都可以得到鑒定。如果績效良好，員工就應該得到獎勵，如增加工資，從而使之工作得更好；如果績效達不到標准，管理者就應該想辦法解決，根據偏差的程度進行不同的處理。
下面列舉出了一些行為控制手段。在實踐中，管理者幾乎用到了所有列舉的方法來增大使員工按期望的方式去做的可能性。
（1）甄選
識別和僱傭那些價值觀、態度和個性符合管理者期望的人
（2）目標
當員工接受了具體的目標，這些目標就會指導和限制他們的行為
（3）職務設計
職務設計的方式在很大程度上決定著人們可從事的任務，工作的節奏，人們之間的相互作用，以及類似的活動
（4）定向
員工定向規定了何種行為是可接受的或不可接受的
（5）直接監督
監督人員親臨現場可以限制員工的行為和迅速發現偏離標準的行為
（6）培訓
正式培訓計劃向員工傳授期望的工作方式
（7）傳授
老員工非正式和正式的傳授活動向新員工傳遞了"該知道和不該知道"的規則
（8）正規化
正式的規則、政策、職務說明書和其他規章制度規定了可接受的行為和禁止的行為
（9）績效評估
員工會以使各項評價指標看上去不錯的方式行事
（10）組織報酬
報酬是一種強化和鼓勵期望行為和消除不期望行為的手段
（11）組織文化
通過故事、儀式和高層管理的表率作用，文化傳遞了什麼構成人們的行為的信息。
管理者是通過他人的工作實現自己的目標的。為了實現組織的目標，管理者需要而且也必須依靠下屬員工。因此管理者使員工按照他所期望的方式去工作是非常重要的。為了做到這一點，管理者最簡明的方法就是直接巡視和評估員工的表現。
在日常工作中，管理者的工作是觀察員工的工作並糾正出現的問題。比如，一位監工發現一位員工在操作機器不當時，就應該指明正確的操作方法並告訴員工在以後的工作中按正確的方式操作。
管理者對員工的工作進行系統化的評估是一種非常正確的方法。這樣，每一位員工的近期績效都可以得到鑒定。如果績效良好，員工就應該得到獎勵，如增加工資，從而使之工作得更好；如果績效達不到標准，管理者就應該想辦法解決，根據偏差的程度進行不同的處理。
下面列舉出了一些行為控制手段。在實踐中，管理者幾乎用到了所有列舉的方法來增大使員工按期望的方式去做的可能性。
（1）甄選
識別和僱傭那些價值觀、態度和個性符合管理者期望的人
（2）目標
當員工接受了具體的目標，這些目標就會指導和限制他們的行為
（3）職務設計
職務設計的方式在很大程度上決定著人們可從事的任務，工作的節奏，人們之間的相互作用，以及類似的活動
（4）定向
員工定向規定了何種行為是可接受的或不可接受的
（5）直接監督
監督人員親臨現場可以限制員工的行為和迅速發現偏離標準的行為
（6）培訓
正式培訓計劃向員工傳授期望的工作方式
（7）傳授
老員工非正式和正式的傳授活動向新員工傳遞了"該知道和不該知道"的規則
（8）正規化
正式的規則、政策、職務說明書和其他規章制度規定了可接受的行為和禁止的行為
（9）績效評估
員工會以使各項評價指標看上去不錯的方式行事
（10）組織報酬
報酬是一種強化和鼓勵期望行為和消除不期望行為的手段
（11）組織文化
通過故事、儀式和高層管理的表率作用，文化傳遞了什麼構成人們的行為的信息

8. 計劃工作的前提條件是（ ）。 A、可控的 B、不可控的 C、部分可控的，部分不可控的 D、以上

計劃工作的前提條件是可控的。本題選擇A。
在管理學中，計劃具有兩重含義，其一是計劃工作，是指根據對組織外部環境與內部條件的分析，提出在未來一定時期內要達到的組織目標以及實現目標的方案途徑。其二是計劃形式，是指用文字和指標等形式所表述的組織以及組織內不同部門和不同成員，在未來一定時期內關於行動方向、內容和方式安排的管理事件。
計劃的種類很多，可以按不同的標准進行分類。主要分類標准有：計劃的重要性、時間界限、明確性和抽象性等。但是依據這些分類標准進行劃分，所得到的計劃類型並不是相互獨立的，而是密切聯系的。比如，短期計劃和長期計劃，戰略計劃和作業計劃等。
按計劃的重要性劃分
從計劃的重要性程度上來看，可以將計劃分為戰略計劃和作業計劃。
應用於整體組織的，為組織設立總體目標和尋求組織在環境中的地位的計劃，稱為戰略計劃。規定總體目標如何實現的細節的計劃稱為作業計劃。戰略計劃與作業計劃在時間框架上，在范圍上和在是否包含已知的一套組織目標方面是不同的。戰略計劃趨向於包含持久的時間間隔，通常為 5 年甚至更長，它們覆蓋較寬的領域和不規定具體的細節。此外，戰略計劃的一個重要的任務是設立目標；而作業計劃假定目標已經存在，只是提供實現目標的方法。
按計劃的時期界限分
計劃
財務人員習慣於將投資回收期分為長期、中期和短期。長期通常指5年以上，短期一般指1年以內，中期則介於兩者之間。管理人員也採用長期、中期和短期來描述計劃。 長期計劃描述了組織在較長時期（通常 5 年以上）的發展方向和方針，規定了組織的各個部門在較長時期內從事某種活動應達到的目標和要求，繪制了組織長期發展的藍圖。短期計劃具體地規定了組織的各個部門在目前到未來的各個較短的時期階段，特別是最近的時段中，應該從事何種活動，從事該種活動應達到何種要求，因而為各組織成員的行動提供了依據。
按計劃內容的明確性分
根據計劃內容的明確性指標，可以將計劃分具體性計劃和指導性計劃。
計劃模型
計劃
具體性計劃具有明確規定的目標，不存在模稜兩可。比如，企業銷售部經理打算使企業銷售額在未來 6 個月中增長 15% ，他會制定明確的程序、預算方案以及日程進度表，這便是具體性計劃。指導性計劃只規定某些一般的方針和行動原則，給予行動者較大自由處置權，它指出重點但不把行動者限定在具體的目標上或特定的行動方案上。比如，一個增加銷售額的具體計劃可能規定未來 6 個月內銷售額要增加 15% ，而指導性計劃則可能只規定未來 6 個月內銷售額要增加 12%~16% 。相對於指導性計劃而言，具體性計劃雖然更易於執行、考核及控制，但缺少靈活性，它要求的明確性和可預見性條件往往很難滿足。
計劃形式，是指用文字和指標等形式所表述的組織以及組織內不同部門和不同成員，在未來一定時期內關於行動方向、內容和方式安排的管理事。
由抽象到具體分層
哈羅德·孔茨和海因·韋里克從抽象到具體，把計劃劃分為：目的或使命、目標、戰略、政策、程序、規則、方案，以及預算。
1、目的或使命
計劃
它指明一定的組織機構在社會上應起的作用，所處的地位。它決定組織的性質，決定此組織區別於彼組織的標志。各種有組織的活動，如果要使它有意義的話，至少應該有自己的目的或使命。比如，大學的使命是教書育人和科學研究，研究院所的使命是科學研究，醫院的使命是治病救人，法院的使命是解釋和執行法律，企業的目的是生產和分配商品和服務。
2、目標
組織的目的或使命往往太抽象，太原則化，它需要進一步具體為組織一定時期的目標和各部門的目標。組織的使命支配著組織各個時期的目標和各個部門的目標。而且組織各個時期的目標和各部門的目標是圍繞組織存在的使命所制定的，並為完成組織使命而努力的。雖然教書育人和科學研究是一所大學的使命，但一所大學在完成自己使命時會進一步具體化不同時期的目標和各院系的目標，比如最近 3 年培養多少人才，發表多少論文等。

3、戰略
戰略是為了達到組織總目標而採取的行動和利用資源的總計劃，其目的是通過一系列的主要目標和政策去決定和傳達一個組織期望自己成為什麼樣的組織。戰略並不打算確切地概述組織怎樣去完成它的目標，這是無數主要的和次要的支持性計劃的任務。
4、政策
政策是指導或溝通決策思想的全面的陳述書或理解書。但不是所有政策都是陳述書，政策也常常會從主管人員的行
計劃
動中含蓄地反映出來。比如，主管人員處理某問題的習慣方式往往會被下屬作為處理該類問題的模式，這也許是一種含蓄的、潛在的政策。政策能幫助事先決定問題處理方法，這一方面減少對某些例行問題時間上處理的成本，另一方面把其他計劃統一起來了。政策支持了分權，同時也支持了上級主管對該項分權的控制。政策允許對某些事情處理的自由，一方面我們切不可把政策當作規則，另一方面我們又必須把這種自由限制在一定的范圍內。自由處理的許可權大小一方面取決於政策本身，另一方面取決於主管人員的管理藝術。
5、程序
程序是制定處理未來活動的一種必需方法的計劃。它詳細列出必須完成某類活動的切實方式，並按時間順序對必要的活動進行排列。它與戰略不同，它是行動的指南，而非思想指南。它與政策不同，它沒有給行動者自由處理的權利。處於理論研究的考慮，我們可以把政策與程序區分開來，但在實踐工作中，程序往往表現為組織的政策。比如，一家製造企業的處理定單程序、財務部門批准給客戶信用的程序、會計部門記載往來業務的程序等，都表現為企業的政策。組織中每個部門都有程序，並且在基層，程序更加具體化、數量更多。
6、規則
規則沒有酌情處理的餘地。它詳細、明確地闡明必需行動或無需行動，其本質是一種管理決策。規則通常是最簡單形式的計劃。 規則不同於程序。其一，規則指導行動但不說明時間順序；其二，可以把程序看作是一系列的規則，但是一條規則可能是也可能不是程序的組成部分。比如， 「禁止吸煙」是一條規則，但和程序沒有任何聯系；而一個規定為顧客服務的程序可能表現為一些規則，如在接到顧客需要服務的信息後 30 分鍾內必須給予答復。
規則也不等於政策。政策的目的是指導行動，並給執行人員留有酌情處理的餘地；而規則雖然也起指導作用，但是在運用規則時，執行人員沒有自行處理之權。
必須注意的是，就其性質而言，規則和程序均旨在約束思想；因此只有在不需要組織成員使用自行處理權時，才使用規則和程序。
7、方案
方案是一個綜合的計劃，它包括目標、政策、程序、規則、任務分配、要採取的步驟、要使用的資源以及為完成既定行動方針所需要的其他因素。一項方案可能很大，也可能很小。通常情況下，一個主要方案（規劃）可能需要很多支持計劃。在主要計劃進行之前，必須要把這些支持計劃制定出來，並付諸實施。所有這些計劃都必須加以協調和安排時間。
8、預算
預算是一份用數字表示預期結果的報表。預算通常是為規劃服務的，其本身可能也是一項規劃。