班組長培訓通知

㈠ 如何做一名優秀的班組長

㈡ 班組長培訓都需要培訓哪些內容

這個我還真的不清楚的呢

㈢ 班組長管理能力培訓資料

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第一章 班組長角色認知
班組是製造企業中最基層的一級管理組織。班組長集「兵頭將尾」於一身，是班組行政 管理的負責人，在企業生產中肩負著班組生產作業的計劃、組織、落實、協調、指揮、以及 各項行政管理工作。在企業組織架構中，班組長作為最基層的管理者，屬於執行層，班組長 既是班組生產的組織領導者，同時自己也是直接的生產者。班組長工作的好壞將直接影響車 間的整個工作，它關繫到企業基礎工作的建立和完善。班組長在企業中的地位和作用是十分 重要的。 第一講 班組管理
班組是製造企業的一個最基本的生產（工作）單位，班組管理工作是班組工作的最基本 的內容。班組長要全面掌握組管理所需要的知識。 一、什麼是班組 1、班組的概念 班組組合是根據企業內部的勞動分工及管理的需要，把有關人員按一定的管理制度組織 在一起。一般來說，班組是按產品、工藝管理的要求所劃分的基本作業單元，它由同工種員 工或性質相近、配套協作的不同工種員工組成。 2、班組的組建原則 班組的組建一般按照以下原則： （1）生產工藝化原則 生產工藝化原則是指企業集中同類型的工藝設備和同種技能的員工對不同產品進行相同 的工藝加工。他們一般不能完成產品的全部加工工序。這種組織的班組的優點是便於班組長 進行管理和技術指導，便於考核班組成員勞動成果，能較快地適應產品更新換代的需要；缺 點是每種產品（或零部件）的製造需要經過許多班組，加工路線長，生產周期長，佔用資金 多，協作關系復雜，容易出差錯。 （2）對象專業化原則 對象專業化原則是指按照生產某種產品或零部件的需要，集中多種生產設備和不同工程 的技術員工，對相同的勞動對象進行不同工藝的加工。它的優點是可以縮短產品加工路線和 生產周期，減少在製品和流動資金的佔用量，簡化班級之間的協作關系，減少扯皮；缺點是 員工對生產多種產品的適應能力差，設備得不到充分利用，班級內部管理復雜。 （3）混合原則 混合原則是指生產工藝化原則和對象專業化原則相結合。 總之，班級的設置要從企業的實際情況出發，適應企業內部經營機制轉換的需要，要有 利於生產，有利於管理，有利於提高經濟效益。班組人數的多少，要以勞動效率的提高和班 組長有效的管理來決定。 3、班組的分類 企業班組大致可以分為四類：生產班組、輔助班組、職能班組、服務性班組
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4、班級和特點 （1）班組結構的顯著特點——小 一個班組所屬員工少則幾人，多則幾十人；生產設備少的只有一二台，多的不過十幾台； 生產的產品有的只有一種，有的只有一種產品中的某幾道工序；生產方式比較單一，有的是 班組全體成員從事同一工種，有的從事同一工序，有的是幾個工種或幾道工序的簡單組合。 因此，再大的班組，與同屬基層的車間、工段（作業區）相比較，無論從哪個角度看，都顯 得小。 （2）班組生產管理的特點——細 「細」是指任務分配細，各種考核細，管理工作細。比如從生產任務的分解、落實過程 來看，企業作為一個整體，一項生產任務從企業分解、下達到各車間，各項經濟指標的考核 對象是車間；車間把經過第一次分解的局部任務，按照每個班組不同的生產職能，再分解成 若干個更小的局部任務下達到班組，此時各項經濟指標的考核對象是班組。可見，當班組接 到這個「小局部任務」時，它要把這個仍然具有綜合性的任務分解落實到班組的每個成員， 班組各項經濟指標的考核對象是員工。可見，班組的特點是：面向每一個人，把任務落實到 人，考核到人，管理到人，所以是企業生產管理中最細的一個層次。 （3）班組工作的特點——全 「全」是指企業的任何工作都要落實到班組，都要貫徹到班組。如生產工作要通過生產 組長落實到班組；工會工作要通過工會組長落實到班組；宣傳學習要通過「宣傳員」落實到 班組，成本核算要通過「經濟核算員」落實到班組；安全生產、勞動保護和環境衛生要通過 「安全衛生員」落實到班組；企業內部的優化勞動組合，打破大鍋飯的獎金分配等都要通過 班組長落實到班組等等。所以，班組工作是企業全部工作的縮影。 （4）班組長工作的特點——實 「實」 ，一是指班組長不脫離生產；二是指班組長要解決班組內許多具體實際問題。班組 處於「兵頭將尾」的特殊地位。在員工中，班組長是「將」 ，在幹部中，班組長又是「兵」 。 他們是不脫產的「將」 ，指揮一班人的「兵」 。班組長天天與組員、設備、產品打交道，所接 觸的是員工千變萬化的思想，要解決的形形色色的具體實際問題。比如在生產中，班組長一 方面要有技術，有吃苦精神，用榜樣的行為來當好「兵」的帶頭人；另一方面，又要在生產 勞動第一線指揮全班人。因此，班組是企業各項工作的落腳點。企業的生產工作、技術工作、 質量工作及其它各項工作都要在班組中去落實，並通過班組日常活動來實現。從各項意義上 來說，班組工作好壞，對企業的發展起著決定性的作用，只有班組充滿生機，企業才能充滿 活力。 二、班組管理的特徵 班組管理是企業管理的基礎，它是在企業整個生產經營活動中，由班組自身所進行的計 劃、組織、指揮、協調、控制和激勵等管理活動。它的職能是對班組中的人、財、物合理組 織，有效利用，實現企業和車間所規定的目標和要求。 班組管理有自身的特徵，即：系統管理是基本要求，基礎管理是基本內容，民主管理是 基本形式，實行行政管理與民主管理相結合，專業管理與群眾管理相結合，集中管理與自主
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管理相結合。 班組管理的最大特點就是員工直接參加管理，如建立以承包為主的多種形式的經濟責任 制，激發員工生產積極性；實行班組經濟核算，人人在生產中當家理財；建立質量管理小組， 開展全員性的「自檢」「互檢」活動，搞好全面質量管理等。 、 三、班組管理的基礎工作 班組管理的基礎工作主要內容包括六個方面：班組標准化工作、班組定額工作、班組 原始記錄、班組計量工作、班組信息工作、班組規章制度和班組基礎教育。班組管理基礎工 作的各項內容在班組管理中既相互聯系，又各自獨立，具有重要的地位和作用。 1、班組標准化工作 班組標准化工作是指以制定和貫徹各項標准為主要內容，使班組工作形成制度化、程序 化、科學化的活動過程。企業標准主要通過班組進行貫徹，因此班組長工作標准化是企業標 准化的重要組成部分。 班組標准化工作應圍繞日常管理工作進行，主要有以下內容： (1)日工作標准化 班組成員每天的生產、工作、學習要有一定的程序，形成制度。 班組長每天的工作程序是：班前，查看交班簿和生產現場，檢查班組人員出勤和生產准 備情況，與調度聯系工作，召開班前會等；班中，檢查班生產進度和勞動紀律，抽查產品質 量，處理班中出現的生產、技術、質量問題；班後，檢查產品發交入庫、在製品儲備、設備 工具使用保養、工作現場等情況，組織好班後會及其活動。 班組員工要按崗位工作標准認真執行崗位責任制，每日工作程序是：班前，看好交班薄、 圖紙、了解任務，對設備進行點檢、加油、試車、檢查工卡量具，清點材料、在製品等；班 中，按標准操作卡操作，執行「三檢制」做好原始記錄；班後，擦拭設備，清掃工作場地， 保管好工卡量具，填寫交班簿，切斷電源，熄滅火種，參加班後和其他活動。 （2）周工作標准化 如每周召開一次班組會，研究班組工作，總結上周工作，落實本周計劃，提出完成各項 工作的方針和措施，進行一次設備和生產現場清掃工作等。 （3）月工作標准化 如每月召開三次班組會議，月初布置工作，月中檢查工作，月末總結工作；召開一次工 會會員民主生活會，開展自我批評，增強組織團結，加強班組民主建設；同時開展班組質量 活動，安全活動、崗位練兵活動。 （4）原始記錄台帳標准化 班組原始記錄和匯總台帳應根據齊全、准確、及時、適用、系統、簡便的要求，把原始 記錄的內容、形式、方法、傳遞程序、時間、要求、崗位責任形成標准，便於統計和檢查。 （5）場地標准化 把班組名稱、生產作業指示圖表、班組和個人月度技術經濟指標完成情況圖表（包括產 量、質量、消耗、設備、安全、出勤等） 、班組崗位經濟責任制、班組活動記錄、交接班記錄 等在規定的板面和牆上，按統一的樣式、大小進行設計布置。
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（6）工序操作標准化 包括按標准操作卡操作；每道工序實行自檢、互檢、專檢和首件檢查、中間檢查的「雙 三檢制」 ；認真填寫工序質量檢查卡、不良品檢查卡，控制不良品流入下道工序；對設備、工 具、夾具、刀具、量具、輔件、毛坯及動力方面進行檢查，及時排除各種不良因素，做好工 序質量信息反饋記錄等。 2、班組定額工作 班組定額是在主管部門統一領導下，在一定的生產技術條件和時間內制訂的有關班組人 力、物力、財力利用及消耗所應遵守或達到的數量標准。在班組中，凡是能夠計算和考核工 作量的崗位和人員，都要建立平均先進的定額。所謂平均先進，就是經過努力，多數人可達 到或超過，其餘人可以接近的水平。 定額的種類，按定額的內容可以劃分為勞動定額、物質消耗定額、期量標准等。 （1）勞動定額 勞動定額是指單位產品勞動消耗量的標准。勞動定額用時間表示稱為工時定額，是指生 產單位產品所需要的時間消耗；勞動定額用數量表示稱為產量定額，是指單位時間內應完成 的產品數量。 (2)物資消耗定額 物資消耗定額就是生產單位產品所需物資的消耗量。物資消耗定額可分為原材料消耗定 額、能源消耗定額、工具消耗定額、勞動保護用品消耗定額等。 （3）期量標准 期量標准就是指為編制生產作業計劃，規定在生產過程所需要的在製品、半成品的數量 和時間標准。不同生產類型的班組，需要規定不同的期量標准。 3、班組原始記錄 班組生產管理活動的原始記錄和統計報表是班組工作成果的主要表現形式，是按勞分配 的依據，是企業進行生產經營管理活動的第一手材料，是企業信息工作的最基本環節和工作 基礎。因此，搞好班組管理基礎工作首先從抓好班組原始記錄工作入手。 班組原始記錄的內容包括： （1）產品生產記錄，即各品種的產品產量，包括半成品、在製品、產成品的質量，班組 個人的生產記錄，調整生產工藝、新產品試制、投產通知等原始記錄。 （2）班組勞動力和勞動時間利用情況記錄，這是指員工人數增減、變動、出勤、工時利 用、工資變動、獎懲記錄等原始記錄。 （3）班組原材料、燃料、動力消耗記錄，這是指原材料領、退、煤、水、油、氣的消耗， 廢料的處理和綜合利用等原始記錄。 （4）班組設備利用和安全生產記錄，這是指班組在生產設備安裝、投產、修理、設備運 轉、溫度、壓力、濕度、設備事故、員工傷亡等方面的記錄。 班組在設計原始記錄時應考慮：記錄對象、時間、內容、格式、方法、傳遞路線等主要 內容。原始記錄應達到以下幾方面要求：齊全、准確、及時、適用、系統、簡便。 班組原始記錄的收集是一項量大面廣而繁瑣的工作，涉及到經營管理活動各個方面。因
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此班組必須按原始記錄的內容、對象、范圍、時間、頻率、數量等方面的要求，制定嚴格的 管理制度和工作程序，使收集工作做到准確、可靠、完整。 4、班組規章制度 班級規章制度是指班組對生產技術、產品質量、經濟活動、安全文明生產、生活學習等 方面所制定的各種規則、章程和辦法的總稱。它是班組全體員工必須遵守的規范和准則，j 是實現班組管理科學化不可缺少的管理基礎工作。
不同類型、不同規模的班組，規章制度不盡相同，但必須從符合專業管理要求，符合生 產、技術和經濟活動規律的要求出發，建立一些必要的班組規章制度。 班組規章制度的重點是崗位責任制。 崗位責任制是按照生產工藝、工作場所、設備狀態和工作量的情況，合理地劃分崗位， 明確每個崗位任務、責任和要求，實現定崗、定員、定責的工作制度。它主要由以下的制度 和內容組成： （1）交接班制度 交接班制度是一項上、下班之間銜接生產，交清責任，互相檢查，保證上、下班生產連 續進行的一項管理制度； （2）巡迴檢查制度 巡迴檢查制度是對所控制設備的要害部門，根據生產和工藝流程的特點，確定檢查內容 和要求，運用科學的檢查方法和順序，定時、定點對生產的重要部位進行全面檢查、掌握情 況、記錄資料、發現問題、排除隱患的工作制度； （3）質量負責制度 質量負責制度是以確保產品質量按規定要求和標准而採取必要的生產、技術措施，即對 產品質量進行有效控制、檢驗、檢查的制度； （4）崗位練兵制度 崗位練兵制度是對員工在生產崗位上按規定技術要求進行練兵的制度； （5）安全文明生產制度 安全文明生產制度是對每個生產崗位的安全文明生產規程，措施和要求作出規定的一項 制度。 （6）班組經濟責任制 班組經濟責任制是對生產崗位規定量、質量、消耗等指標，把經濟責任與經濟利益掛鉤 進行考核獎懲的制度。 制訂班組規章制度，要根據本班組的實際情況和生產經營管理的需要，認真總結班組經 驗和學習其他班組先進經驗。規章制度力求完整統一、簡明扼要、通俗易懂，便於員工掌握 和貫徹執行。為了確保規章制度的貫徹執行，必須搞好員工培訓，提高技術水平。把經常進 行的監督檢查同必要的獎懲措施結合起來，並隨著生產發展和客觀條件變化，進行適當修正。 制定和執行崗位責任制度，可以保證班組有秩序地、協調地完成各項生產（工作）任務，明 確規定每個人在各自崗位上應擔負的任務和責任，消除無人負責、職責不清和相互扯皮現象。 崗位責任是班組各項制度的基礎，是進行考核、評比的重要內容和依據。
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第二講 一、班組長的地位
班組的地位和作用
製造業企業一般由廠部、車間、班組三級組成，實行三級管理。在管理學理論中，把企 業從縱向結構上相對應劃分為三個管理層次：經營層、管理層、執行層（見下圖）
經營層
管 理 層
執
行 層
企業縱向管理層次圖
經營層是指董事長、總經理，負責企業的戰略和重大決策。 管理層指各部門經理、主管、部長、科長、車間主任等，負責貫徹執行經營層的意圖， 組織和督促下級的工作。 執行層是指工段長、隊長、線長、領班、班組長，是企業最基層的管理者。 班組長的地位是指班組長在企業管理中所處的位置。在製造業企業中，班組長是基層的 一級領導，是班組的領導者。 班組長在班組中實際起著廠部、車間兩級領導的代表作用，具體負責廠部、車間所布置 任務的貫徹落實。同時，班組長作為企業最基層的組織者和領導者，既要直接參加勞動，完 成自己的計劃，又要指揮全班組的生產，完成全班組的任務；既要帶頭 遵紀守規，又要嚴格考核，搞好班組管理。由此可見，班組長在整個企業中的地位是十分重 要的，他們工作如何，直接關繫到企業生產經營活動的正常進行和經濟效益的提高。 二、班組長的作用 班組是企業的「細胞」 ，班組管理是企業管理的基礎。無論什麼行業、工種，它的共性就 是擁有共同的勞動手段和對象，直接承擔著一定的生產任務，因此，班組長有三個重要作用： 第一，班組長影響著決策的實施，因為決策再好，如果執行者不得力，決策也很難落實 到實處。所以班組長影響著決策的實施，影響著企業目標的最終實現。 第二，班組長既是承上啟下的橋梁，又是員工聯系領導的紐帶。 第三，班組長是生產的直接組織和參加者，所以班組長既應是技術骨幹，又應是業務上 的多面手。 三、班組長的產生方式 從目前看，班組長的產生一般有行政任命、公開招聘和民主選舉三種方式：
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1、行政任命 行政任命是產生班組長的傳統方式，其具體操作辦法是：一般由車間主任提名，經一定 的會議研究決定，或由車間主任自行決定任命。這種方式有利於車間主任按照領導的意圖選 任班組長，其缺點是缺乏必要的群眾基礎，不少企業已開始改變這一做法。 2、公開招聘 公開招聘是運用競爭機制選拔班組長的一種方式。它既可以在本班組，也可以在外班組 招聘班組長，也可從人才市場上直接招聘。招聘時，廠、車間、班組都明確規定任期和簽訂 任期目標責任書（責任狀） 。這種方式有利於廣開才路，選能任賢，有利於管理者意圖和員工 意願相統一，有利於受聘班組長增強責任感。 3、員工推舉 是指由班組成員直接選舉產生班組長的方式。其一般操作方法是：在班組民間測驗的基 礎上，經上下結合提出候選人，由全體班組成員實行等額和差額選舉後，由車間主任正式任 命生效。這種方式，發動群眾比較充分，班組員工絕大多數擁護，當選的班組長依靠群眾民 主管理和接受群眾民主監督的自覺性隨之較高。 四、班組長的助手 在班組管理中，並不是班組長一個人獨木支撐。一般來說班組中有「三大員「，人數較 多的班組還有」六大員「。 班組「三大員」 ：小組長、質量小組長、經濟核算員。 班組「六大員」 ：技術質量、經濟核算、設備安全、材料工具、生活衛生、考勤。 這些「大員」們都是班組長管理活動中倚重的好助手。 第三講 一、班組長的職責 班組長是企業中人數相當龐大的一支隊伍，班組長綜合素質的高低決定著企業的政策能 否順利地實施，因此班組長能否盡職盡責至關重要。班組長的職責主要包括： 1、勞務管理 人事調配、排班、勤務、嚴格考勤、情緒管理、技術培訓以及安全操作、衛生、福利、 保健、團隊建設等屬於勞務管理。 2、生產管理 生產管理職責包括現場作業、工程質量、成本核算、材料管理、機器保養等等。 3、輔助上級 班組長應及時向上級反映工作中的實際情況，提出自己的建議，做好上級領導的參謀助 手。但不少班組長目前卻僅僅停留在通常的人員調配和生產排班上，沒有充分發揮出班組長 的領導和示範作用。 二、班組長的管理職能 1、計劃 做好計劃，包括年度計劃、月計劃、每天的計劃、做到有條不紊。
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班組長的職責與許可權
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2、組織 組織生產，在組織生產中應注意如何用好班組的全體成員，如何堅持嚴格的班組規章制 度。 3、協調 協調好員工之間的關系，以提高員工的主觀能動性和工作積極性。 4、控制 控制生產的進度、目標。 5、監督 監督生產的全過程，對生產結果進行評估。 三、班組長的管理對象 1、人 對人的管理，也就是對員工的管理。 2、財 對財進行管理，比如成本核算，資金流向。 3、物 對物品的管理，也就是對生產的管理。物品主要是指生產資料。 4、信息 對信息的管理，包括生產進度方面的信息，上級給下級下達的指示，下級向上級反饋的 意見等。 5、時間 管理好時間就是管理好事情， 管理者應對每天的工作按其輕重緩急和主次的不同來劃分， 進行時間管理。一名好的班組長在時間上是有條不紊的。 四、班組長的權利 對任何一名管理者而言，手中都握有一定的權利，這些權力隨著管理者的職位高低而變 化，這一權力稱之為職位權力。職位權力分為獎勵權、懲罰權、法定權。 1、權力的類型 （1）獎勵權 如果部下能按照規章制度進行操作，而且取得了成績，班組長有權進行物質或精神方面 的獎勵，目的是激勵取得成績的員工爭取做得更好；另一個更重要的作用是充分發揮他的模 范帶頭作用，以便有效地帶動班組的全體成員都能積極主動地工作，把本質工作做的更好。 班組長的這種權力就是獎勵權，這種做法稱為正激勵，有人將其形容為「哄著朝前走」 。 （2）懲罰權 員工違規操作，造成了一些失誤，或沒有服從組織紀律的安排，那麼就要懲罰他，嚴重 的可以將其停職，甚至開除，輕微的可以在班組會上口頭批評一次，或單獨對其進行批評， 目的是讓其按照既定的目標、遵循規章制度來完成任務。這種權力成為懲罰權，這種做法稱 為負激勵，有人將其形容為「打著朝前走」 。 （3）法定權
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廠規和制度中賦予班組長的其他權力，統稱為法定權。例如信息處理權就屬於法定權， 上級的文件可以根據情況有的向下傳達，有的暫緩傳達，甚至不傳達；下級反映的情況，如 果班組長能處理，就不必上報。此外，流程改造權、設備更新權，也都屬於法定權。 2、非權力因素 同樣是一名班組長，為什麼有的班組長能夠一呼百應，而有的班組長卻使員工口服心不 服，甚至當面頂撞，除了職位權力之外，還有一個作用很大的因素——非權力因素，影響著 班組長的權力。 非權力因素職位權力沒有密切的關系，但是非權力因素卻能有效地間接影響著權力因素 的運用。非權力因素包括專長和個人的影響力。所謂專長是指懂技術，會管理。個人影響力 是現代領導科學中尤為強調的一種領導能力，它並非強制性的權力，而是指管理者靠個人的 人格魅力影響員工的工作。 3、如何提高影響力 管理者的個人影響力不是一朝一夕就能輕易形成的，而是靠自己和員工們的長期共同奮 斗形成的，管理者有了個人影響力之後，要慎用個人影響力，以免「透支」 。當你具備了一定 的個人影響力之後，應在不得不用的關鍵時刻使用，以應付突發性的任務、緊急事故。古人 所說「服人者，德服為上，才服為中，力服為下」 ，指的就是這個道理。 （1）力服 力服是只靠權力使人服從，是被迫服從。力服的優點是解決問題迅速、簡單，特別是對 付混亂局面時尤為有效，缺點是下級容易形成口服心不服，不能持久，一旦上級權威減弱， 下屬便會不服並反抗。 （2）才服 才服是以自己的才能引導下屬，讓其理智地服從，但難於使能力超過自己的下屬成員服 從，甚至會遭到有能力下屬的藐視。 （3）德服 德服是靠自己的高尚的人格使下屬心服口服，當前尤為強調班組長要以身作則，有奉獻 和犧牲的精神。 一名班組長只有把以上三者有機地結合起來，才能使自己的管理成功，才能成為一個班 組的靈魂與核心。 一名日本的心理學家在考察一個班組時，發現員工情不自禁地都在模仿著他們的組長， 一舉手，一投足，甚至連梳頭的姿勢都在模仿。由此請你判斷，這名組長的影響力是大還是 小？作為班組長的你又將如何提高自己的影響力呢？ 4、做個領導型的管理者 現在有不少專家學者對基層管理都非常強調不僅要做好一個一般的管理者，更要做一個 領導型的管理者，為什麼呢？在這個劇烈變革和激烈競爭的時代，每個人都會遇到大量的新 情況，因此需要較強的應變能力和創新能力，一般意義的常規管理已經無法應付當前的劇烈 變革和激烈的市場競爭，而要懂得如何對部下施加影響，要在工作中不斷有所創新，要有非 常強大的靈活應變能力。
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美國哈佛大學教授約翰·科特說，一支軍隊在生產年代時只需要常規管理就可以了，但 是一旦進入了戰時，則需要很多天才的軍事指揮家。現代企業已經從「生產年代」進入了「戰 時」企業需要更多的「天才軍事指揮家「，因此現在的管理方式和計劃經濟時代的管理方式 早已完全不同了，管理工作，尤其是班組管理也要做到與時俱進。 五、班組長的許可權 班組長的許可權，是指在實際工作中擁有的管理權力范圍，班組長的許可權概括起來有以下 八項。 1、指揮和管理本班組的生產經營活動 班組長的指揮管理權具體體現在：有權安
求採納為滿意回答。

㈣ 開展班組長管理能力專項培訓

本課程是針對企業班組長等基層幹部人員而設計課程，其目的是通過管理核心工作的認知從而提升其自身管理能力。本課題培訓內容包括角色認知能力、培育教導能力、目標管理能力、高效執行能力、時間管理能力、問題解決能力、溝通協調能力、生涯規劃能力等八個部分。目的在於幫助對廣大班組長等基層管理人員實現由技能型向管理型、由經驗型向知識型的轉變，幫助基層管理人員完善自身管理能力，適宜企業高速發展，促進自身成長和班組的進步發展。通過這個培訓，能夠讓班組長等基層管理人員在開創美好的職業生涯中體會到蛻變的痛苦、奮斗的艱辛和成長的快樂。 課程內容：
第一章 班組長角色認知
1、班組長是個什麼「官」
2、當好班組長要具備哪些能力
第二章 班組長自我定位
1、班組長和企業共命運
2、塑造積極的心態
第三章 學會交流溝通
1、學會交流溝通
2、學會向上級匯報工作
3、學會和上級相處
4、「做買賣」知共贏
5、學會和各種員工溝通
6、同級之間扯皮的根在哪
第四章 班組的工作藝術
1、「問題」的發現與解決
2、執行制度中的「剛」與「柔」
3、「彈鋼琴」知統籌
第五章 學會活用員工激勵
1、表揚人的技巧
2、批評人的技巧
3、「激勵菜單」由你點
第六章 工作布置與督導
1、學會合理布置任務
2、布置任務後的指導很重要
3、教你幾種督導模式
4、不要將「督導」變成「代辦
第七章 班組其他管理
1、如何開好「上傳下達」的會
2、怎樣走出質量誤區
3、怎樣消除事故隱患

㈤ 求一篇班組建設達標工作的通知

現有電腦里一份保存的資料轉帖給你，希望有幫助。

目前，國內多數企業把班組長管理技能和職業素養的培訓當作是企業的全面班組建設活動，甚至於有的企業把班組建設做成了「形象工程」——「講幾場班組長培訓課、做幾張班組園地看板、畫幾條線弄一下定置管理、搞幾回班組長評比、來幾次班組員工績效考核、『包裝』幾個英模式的班組長搞搞宣傳、總結幾條班組建設的經驗做做推廣」就認為做好了企業的班組建設，結果導致班組建設「講在會上、寫在紙上，掛在牆上，就是落實不到行動上」的尷尬局面。
筆者曾經到過多家央企授課，調研過這些企業的班組建設情況，雖然這些企業幾年前就推行過「五型班組」和「學習型班組」的創建活動，但都沒有一套完整的班組建設的體系，基本上都屬於搞搞形式，走走過場的做法。
雖然，國內企業如海爾集團在班組建設方面提出了自己的一些值得其它企業借鑒的方式和經驗，筆者也曾經多次到青島海爾調研，但海爾班組建設的系統性和全面性也仍待完善。
至今，國內尚無完整系統研究企業班組建設的專著，即使市面上有多本關於班組建設的書籍，也基本上是人雲亦雲，更缺乏實操性和有效性。
那麼，到底什麼才是全面的、系統的、適宜的、有效的班組建設模式呢？筆者結合多年班組管理與班組建設的經驗，簡單談談自己的三點看法。
第一點：要做好企業的班組建設，首先必須分清楚目前頗為盛行的班組長培訓課程的內容與班組建設的內容的區別，班組長培訓課程的內容，主要是提升班組長的管理技能和職業素養，如班組長的日常作業能力、現場管理能力、現場改善能力、團隊管理能力的提升，而班組建設的主要內容則是將班組管理的思路和方法形成制度化、標淮化的管理體系，使班組管理體系規范化和科學化，簡單而言之，班組建設更側重於制度體系的建立和完善。
第二點：要做好企業的班組建設，必須明確班組建設的目標，在筆者研發原創的《5+6卓越班組建設技術》——「創建五型班組打造六化現場」的課程中，是這樣定義班組建設之目標的：「全員自主管理、自主創新型班組是班組建設的最高目標。員工的創新是班組最有價值的資產,不懂得利用員工的腦力資源為班組最大的浪費，激活員工改善的智慧是班組的核心競爭力。通過班組制度建設與班組現場改善，達到班組內「觀念創新、技術創新、管理創新、流程創新」。成功創建好『技能型、管理型、創新型、和諧型、效益型的『五型班組』，打造出『目視化、規范化、傻瓜化、動態化、人性化、活性化』的班組現場」。
前幾個月在全國各省市舉行的「《5+6卓越班組建設技術》——創建五型班組打造六化現場」的課堂中，總有不少人對班組建設的「自主管理與自主創新」提出疑問，認為要做到「自主管理與自主創新」實在是太難，更有人乾脆說這是在喊不切合實際的口號。
1954年德魯克提出了「目標管理與自我控制」。他認為並不是有了工作才有目標，而是有了目標才能確定每個人的工作。而海爾班組建設的目標是「人單合一式的，制度約束下的全員自主管理」，管理的最高目標是自主管理，自主管理的最高境界是自主創新。但員工真的能做到自主管理嗎？佛家有一句話叫「慈悲出禍害，方便出下流」，如果讓員工在沒有任何約束的情況下自主管理，最後整個班組團隊就是一盤散沙了。我們要把「自主管理」理解為目標約束下、績效約束下、制度約束下、獎懲約束下的自主管理。
筆者常常把自主管理分為以下四個發展階段:法家(用制度和規則約束員工的不良行為)、儒家(教員工做人做事的道理)、墨家(管理者用仁愛和激勵鼓舞員工士氣)、道家(這個階段才能夠做到無為而治、自主管理)。
先實施強制性管理，然後逐步過渡到自主管理，這是一個必然的發展過程。我們必須將班組願景、目標管理、績效考核、員工激勵有效結合起來，才能夠全面推行好企業的班組建設工作。
第三點：要做好企業班組建設，要明確班組建設之制度體系與班組現場改善的具體內容和標准。在「《5+6卓越班組建設技術》——創建五型班組打造六化現場」的課程中，筆者將班組建設總結為班組建設的「六項管理」，分別是「一個中心：以員工自主管理為班組建設的中心」、「兩項基本：以標准作業和員工自主改善為基本」、「三點方法：以KRA法、ORA法、OEC法為推行方法」、「四會人才：會技術、會操作、會編程、會教導」、「五型班組：技能型、管理型、創新型、和諧型、效益型」、「六化現場：目視化、規范化、傻瓜化、動態化、人性化、活性化」。
班組建設的「一、二、三、四、五、六」模式，對企業班組建設之制度建設、人才培養、團隊建設、現場改善、標桿班組創建提出了明確的、系統的要求，在本文中，因篇幅的關系，筆者僅簡要談談以下四條：
①.班組日清制度的建立和完善是企業班組建設的關鍵，而班組日清制度主要分為三個部分：第一部分就是企業需制定以流程、績效、日清為標準的《班組長職位說明書》，這份職位說明書與傳統的職位說明書最大的差別在於必須明確班組長和員工「干什麼、如何干、什麼時候干、花多少時間干、干到什麼程度、幹得好壞的考核標準是什麼」。第二部分就是企業需制定《班組日清控制標准表》，明確班組日清控制的內容，如班前會議、班前准備、班中控制、班後總結、交接班管理的執行標准；還有質量、效率、成本、設備、安全、工藝、勞動紀律的實施標准。第三部分就是企業必須擬定實施日清後員工達標狀況的獎懲標准，採用即時激勵系統，及時公布員工的考核狀況和薪酬狀況。
②.班組標准作業的實施是班組建設的基礎，在筆者以往的培訓和咨詢中，發現絕大部分生產管理人員對標准作業的理解十分的膚淺，他們片面的認為標准作業就是要求員工按SOP標准去操作。標准作業應該分為作業標准化與標准化作業兩部分，而作業標准化絕不是把企業現有的做法寫成SOP，作業標准化筆者把它編成「四項要素」、「五點內容」、「六個步驟」（這里就不詳述），通過這些步驟改善掉不合理和消滅掉浪費，才能真正稱得上作業標准化。因而，我們常說「沒有改善就沒有標准，沒有標准就沒有改善」。
標准化作業就是要求員工按標准去操作，但問題出在多數企業員工並不按SOP標准作業，員工對SOP標准視而不見，使SOP形成虛設，導致這一現象的根本原因就是寫SOP的人沒有執行「三現」（現場、現物、現實），更沒有讓生產現場的師傅、技術員、班組長參與標準的制定、修定、評審。筆者在國家電網山東電力從事現場改善咨詢時，就積極鼓勵生產一線員工編寫SOP作業標准書，後來事實證明，效果很好。現場的工作人員通過親自寫標准作業書，就能夠了解自己的工作中有多少浪費，也能夠暴露出自己工作的弱點。這樣就可以更了解自己所做的工作和改善自己的工作。
標准作業對企業班組建設起到舉足輕重的作用，只有做好了標准作業，才能夠使企業管理標准化、規范化、精細化。只有做好了標准作業，才能夠創建好技能型、管理型的班組。而在班組建設之執行標准作業的過程中，企業必須充分結合「IE七大手法、OJT法、OPL法、SIP、工藝控制標准、員工自主改善」，只有做好了這些工作，才能夠真正把標准作業做好、做細、做落實。
③.人才培養是班組建設的核心，在班組建設中，我們必須要明確的是「只靠課堂理論是
不能培育人才的，解決實際的問題最能使人成長」。生產即育人——人才培養是以生產為媒介
通過實際的訓練來完成的。因此，班組人才培養之「標准作業、OJT、OPL、IE手法、QC手法」等工具的實際運用就顯得尤為重要，另外，班組長和員工職業素養的培育也需要在實際工作中得到鍛煉和提升，如團隊精神、溝通技巧、激勵技巧、執行力等。
簡單扼要地說，班組建設之人才培育做得好壞的最終評估標准有四個：一是技能工（如初級技工、中級技工、高級技工）的比率是多少；二是班組內多能工的比率是多少；三是班組四會人才（初級四會人才、中級四會人才、高級四會人才）的比率是多少；四是班組標准作業六步法升級驗收達成狀況。
當然，以上四個評估標準是要制定系統的、充分的、適宜的測評標准，建立這些測評標准，對班組人才培育的科學化和規范化是重中之重，在此就不贅言。
④.創建一流生產現場是班組建設的靈魂，《5+6卓越班組建設技術》提出了五型班組和六化現場的班組建設模式，在班組創建活動中，很多企業沒有明確卓越班組的生產現場需要具備的條件、傑出班組長需要具備的管理技能和職業素養、標桿班組需要具備的特徵和評選標准。在此，筆者僅簡單介紹一下標桿班組的生產現場需要具備的條件。
班組「六化現場」只能代表標桿班組生產現場的某一些特徵，並不是標桿班組生產現場的全部。有此企業搞班組建設，總是認為把現場的目視化、潔凈化做好了（在這里乾脆就叫現場6S好了），就具備了一流班組生產現場的特徵，而筆者認為，這些僅是標桿班組生產現場的必備條件，並不能夠證明其卓越而能成為典範與標桿。筆者認為，標桿班組生產現場至少要具備以下三條：
一.建立好班組內的改善隊伍，運用自主改善和課題改善等方法持續改善班組現場的浪費和異常，並使用數據和圖像展示改善成果。
二.致力於流程、作業、管理的可視化管理。如生產異常可視化、目標狀態可視化、工作內容可視化、物品定置可視化、員工激勵可視化等。
三.班組現場「人員無等待，物料無停滯」。這一條非常關鍵，是衡量班組生產現場管理水平高低的重要驗證標准。
要做好以上三條不容易，尤其是做到「人員無等待，物料無停滯」就更不容易。它牽涉到生產管理的方方面面，必須從生產運營的源流抓起，才能夠實現這一個目標。
筆者曾經到國內某知名企業咨詢，這家企業每年都會評選十大標桿班組，十大標桿班組中還分為合格班組、優秀班組、卓越班組；而班組優秀個人評選有質量之星、成本之星、產量之星等評優創標活動，但是，當筆者到生產現場檢查這十大標桿班組的生產狀況時，卻發現不少班組的員工忙的忙死，閑的閑死，生產線極不均衡，生產效率無法保障。
僅憑這一條，足可以否決掉標桿班組這一殊榮。班組創建活動的目的絕不是為了做秀，中心思想只有一個，那就是通過班組建設准時保質的完成生產任務，實現班組內的降本增效，這是雷都打不動的目標。
企業在班組建設過程中，應該讓每個員工了解並理解標桿班組生產現場應該達到的水平，否則，員工們就會變成一個漫不經心、毫無目標的熟練的機器人，對員工成長與班組建設有百害無一利。
班組建設歸根究底是一種「無限開發人的潛能」的全員持續改善思維，班組建設中，必須把「員工當人看」，而人是有智慧的，且智慧是沒有窮盡的。班組建設中，必須運用各種激勵措施讓員工獻計獻策。我們常說「被擠壓出來的員工干勁不會長久，只有員工心底里認同的事情才能夠持之以恆」，員工在提出合理化建設的同時，就開始逐步對班組建設的做法理解、認同、接受，然後產生強有力的執行力。
班組建設絕不是靠「一個不平凡的人」，而是依靠「一百個平凡人」。一個人前進50米，不如50人每人前進1米。
近些年，筆者在全國各地從事班組管理、班組建設的培訓和咨詢時，多家企業對班組建設表示出濃厚的興趣，空軍5721的領導曾經對筆者說：「只有將班組建設的思路和方法形成制度化、標淮化的管理體系，才能實現班組P(效率)Q(品質)C(成本)D(交期)M(士氣)S(安全)目標的達成，全面推進企業管理的標准化、精細化、科學化」。
這些話無疑是十分正確的。期望本文和《5+6卓越班組建設技術》——「創建五型班組打造六化現場」之培訓課程與咨詢體系中的一些觀念和做法能夠對您企業的班組建設有所裨益。

㈥ 如何做好班組長團隊建設

首先，班組長要增強自身素質，充分凸現核心領導作用；加強溝通促進協調，注重凝煉團隊協作精神；要合理分工明確職責，著力推進團隊目標達成；要加強學習注重培訓，積極引入激勵推動創新，充分發揮其應有的作用。

㈦ 怎樣開展班組長交流會

假設你的會議時間確定，流程清晰
1.至少提前一周發送會議通知，並附帶會議討論/交流內容
2.提前一天做好所有會議准備工作（座位排序、分組、會議用筆、紙、音箱、投影設備等）
3.如果人少，就擺成U造型，人多的話就分組擺成魚骨型
4.會前准備10分鍾的熱場和破冰嗎，可以用小游戲
5.會中充分討論，分組表達
6.做好會議紀要，會後下發

下面是一個班組長交流會的案例
為推動班組建設，提升班組管理的整體水平，7月27日下午，生活公司在一樓會議室舉行了班組長管理經驗交流會，生活公司工會主席李倫富、副經理雷志力、黨政辦、安全保衛科、勞工科、企管科科長及13名班組長參加了會議。
會上，來自水電氣收費班、食堂廚師班、招待所服務班、幼兒園教研組、維修科電工班、修繕班、物管科清潔班、綠化班、污水處理站等十三個班組的班組長先後發言，他們結合自己的工作實際，各抒己見，暢所欲言，匯報了在學習培訓、「7S」管理、開展小改小革活動、精益化管理等方面的「絕招」和切身體會，提出了帶班中遇到的問題、困惑、建議，大家一起分析了現狀，找出症結。同時從如何加強班組建設、如何發揮班組作用、如何開展班組建設、如何當好班組長進行了交流探討。
生活公司領導在聽取班組長的經驗交流後，對生活公司班組建設工作提出了具體要求：一是加強自身學習，做個出色的班長；二是學會承擔責任，搞好人文關懷；三是樹立良好的個人形象；四是關愛員工，以身作則起表率；五是工作要周密安排，要有計劃性，做個有心人；六是要抓好安全工作；七是善於發現自己的不足，不斷總結提高。

㈧ 公司發通知下來要求寫生產班組建設稿件，我不知道怎麼寫，幫下忙，謝謝

淺談班組長如何做好班組安全管理工作
煤礦預防各類事故的一線陣地，各種安全管理的成果最終要在班組中實現。班組能否扎實有效地開展安全生產工作，很大程度是都取決於班組長作用發揮的好壞。淺談班組長如何做好班組安全管理工作。
作為兵頭將尾的班組長在煤礦安全生產中具有很大作用，從事煤礦工作的班組長要發揮以下幾個作用
一、做好模範帶頭作用
一個好的班組長，應該以身作則，嚴於律己，時時處處做出表率，帶頭專研業務，帶頭遵章守規，帶頭抵制「三違」，切實起到模範帶頭作用。在班組成員眼中，班組長就是本班組安全生產的帶頭人，班組長的一言一行具有很強的導向作用。在日常生產、學習和生活中，要求班組成員作到的，班組長必須自己首先做到，才能贏得班組成員的尊重和信任，順利實現班組安全生產目標。
二、做好技術導航作用 一個稱職的班組長，必須本身具備精湛的操作技能和嫻熟的業務能力，不但精通本職工作，而且還要熟練掌握與本職工作相關的業務知識，才能讓班組成員信服，才能帶領班組成員出色的完成生產任務。作為班組長，必須不斷提高自身專業技術水平，不斷提高分析、認識、解決實際問題的能力，深入專研業務，干一行，愛一行，專一行，精一行，對技術精益求精，熟練掌握安全規程，熟悉相關工種作業過程，強化質量標准化意識，真正起到安全生產的技術導航作用。
三、做好良師益友作用
班組長是一個班組的直接領導，是班組的老大哥。在日常工作、學習和生活中，班組長要和班組成員妥善處理好關系，做好談心家訪，視班組成員為親人，帶著感情搞生產，憑著良心抓安全，不斷正確引導班組成員樹立「從零開始，向零奮斗」的安全理念，努力成為班組成員的良師益友。
四、做好橋梁紐帶作用
班組 是煤礦生產活動最基層的單位，作為兵頭將尾的班組長，即是組織者和領導者，又是傳達上級精神指示的中間環節，是連接企業中層管理和基層員工的橋梁，起著承上啟下的橋梁紐帶作用。安全生產各項制度的落實全靠班組長的督促。班組長要及時傳達上級有關文件、規章制度，深入學習領會上級精神，將上級的指導思想傳到職工的耳朵里，並且結合本班組工作實際，將具體措施落實到工作中。所以發揮好班組長的橋梁紐帶作用是煤礦安全生產的必然要求。
煤礦班組長作用發揮程度的高低，直接關繫到煤礦企業安全生產狀況的好壞。
一、建設班組新局面
班組是煤礦安全生產和管理的基石，搞好煤礦班組建設勢在必行。健全和完善班組建設的規章制度，不斷創新班組建設工作新方法，進一步開拓班組建設新局面。班組搞好了，作為領頭羊的班組長的作用自然而然就充分發揮了。
二、加強班組長教育培訓
班組長自身素質的高低直接影響到班組的安全生產狀況和班組管理水平。要切實加強班組長教育培訓，採取崗位練兵、技術比武、脫產學習等形式，為班組長提供多渠道、多方位的理論學習和實踐鍛煉的機會，全面提高班組長的思想道德素質、文化水平素質、技術水平素質、管理水平素質，提高班組長的綜合能力。
三、賦予班組長職責和權利
井無壓力不噴油，人無壓力輕飄飄，要敢於往班組長肩上『『壓擔子』，賦予班組長安全管理、生產管理、質量管理等職責，讓他們有責任感、緊迫感和壓力感，下放給班組長安全管理權，生產組織權、考核分配權等開展必須的權力，以確立班組長在本班組的地位和權威，更好地領導和管理本班組成員。肩上有責，手中有權，班組長自然會更加自覺積極地發揮自身作用。
四、強化班組長激勵體制
煤礦企業要按照「安全第一」，「效率優先、兼顧公平」等原則，建立健全班組長考核體系，考核結果與班組長的工資和福利緊密掛鉤，合理加大安全在分配中的權重，適當提高班組長崗位津貼，讓有突出貢獻的班組長精神上受鼓勵、經濟上得實惠、政治上有榮譽。相反，對那些玩忽職守、嚴重瀆職的班組長要嚴肅處理。
總之，班組長在煤礦安全生產中的作用日益突出，搞好新形勢下的煤礦安全生產工作，必須抓基層，打基礎，切實推進班組建設，全面提高班組長自身素質，充分發揮班組長作用，才能築牢煤礦安全生產和綜合管理的基石，實現煤礦企業的又好又快發展。

㈨ 假如你是班組長,你對班組管理有何建議和措施

1.加強班組的團隊管理，提升班組成員的協作精神，保證班組的高效運作，特專制定班組團隊管理制度。屬

2.通過建立完善的激勵制度，使員工看到、並得到實現目標後的利益。在班內形成良好的工作氛圍，提升班組的團隊能力，提高工作效率。

3.通過班組成員的充分溝通、集思廣益，使班組目標與成員目標保持高度一致，實現班組和員工共同發展我們確定了口號、標識和團隊日。