人力資源培訓差的公司

① #人力資源#畢業一年了，在小公司做了快一年半的人事，招聘培訓工資績效都做，覺得老闆說話不算數相換工

你可來以看看之前公司自屬於的規模性質，例如他是初創型公司還是中期拓展，是業務拓展還是基礎部門的添加，然後找比這種高一級別的公司，投石問路不能盲目，你要去分析你之前所處在的公司和你的職位狀態，而不是一味全面抓起。規模不同要求不同，為什麼稍微有規模的公司都會將人力資源部門分配的很細致，而不是一人兼數職，就是這么個道理，利用你的優勢，找出你的興趣點和之前最實用公司做的最好的，去找下一份工作 來自職Q用戶：趙女士
學歷只是敲門磚，不代表你的能力。簡歷投遞也要選擇自己擅長的行業，崗位。 來自職Q用戶：孫先生

② 出名的人力資源管理做得好與不好的企業有哪些

中國就沒幾個做得好😊的，好的都是吹噓的。當然，華為，萬科做的算好的了

③ 人力資源培訓機構比較好的是哪家公司

市面上不乏各種各樣的學習班，譬如英語學習班、會計學習班、舞蹈學習班……只要人們的需求量大，類似的學習班就會如雨後春筍般源源不斷的涌現出來。近幾年，人力資源培訓也是越來越火爆，當然不少人力資源培訓機構也隨之成立。其實在選擇人力資源培訓時，還是要看人力資源培訓機構的資歷的，開辦時間的長短也是檢驗其實力的標准之一。

上海三才就是一個不錯的選擇，它專注人力資源培訓十三年，於2004年在上海楊浦區成立，歷經十三年的發展壯大，早已成為一個有口皆碑的人力資源培訓機構。它擁有豐富的課程資源，專注於人事崗位培訓、三級人力資源培訓，給不少想從事人力資源行業的人打開了一扇門，是經得起時間檢驗的人力資源培訓機構。

人力資源培訓機構有了長時間的積淀，才能將口碑越做越好，除了這一點，人力資源培訓機構還需要良好的服務，時間積淀的是硬實力，服務可謂算的上是軟實力了，好的服務就猶如荒漠中的一汪綠洲，給人帶來清涼。

在人力資源越來越火爆的今天，你不早日登上人力資源這條船，將來只會被別人甩的更遠。很多人，擔心自己行動了沒有良好的結果，但其實只要給自己一個機會，其它的都不用太過在乎，只要自己努力了便好，是給自己的另一個機會，加入人力資源培訓多一門生存技能。

④ 你是某公司人力資源部的副經理,如何改進該公司的培訓情況;

存在問題

一、培訓需求分析機制不完善，各企業在考慮年度培訓課程安排時，易忽略將企業戰略目標和職工個人發展目標相結合，職工學習目標不明確導致對課程知識被動接受或敷衍以對，培訓效果不理想。

二、培訓課程設置缺乏系統性，培訓方法簡單，培訓過程不連續，培訓內容臨時性、突發性、隨意性特徵明顯。常規的崗位培訓和補救式教育佔主體，缺少具前瞻性的研討型學習交流，單行灌輸的培訓方式未能為優秀職工提供更廣闊的資源交流和潛能開發平台，不利於新技術、新工藝、好經驗的推廣和普及。

三、培訓的短視效應，沒有為企業的長遠發展打好基礎。培訓設置欠均衡，缺乏對企業要達到的中長期目標及早進行預培訓。工人崗位偏重業務培訓，一般管理人員的培訓以崗位基礎培訓為主，忽視了潛力開發型的發展培訓，造成到了需要用人的時候青黃不接，業務工作就沒辦法順利進行。

四、缺乏學習競爭氛圍，職工學習動力不足，學習目標不明確。目前，我國企業普遍存在一線職工文化程度較低、工作時間長、壓力大、學習熱情低等情況；管理人員繁重的工作量和培訓配套的不完善，一定程度上也抑制了員工的學習能動性。整體學習氣氛有待提高。

五、缺乏良好的成果轉化環境。培訓的根本目的是學以致用，提高員工的工作技能。員工培訓後需要一個能夠促進培訓成果轉化的有利環境。如果員工的培訓成果不能轉化，造成「培訓沒有實際用處」的觀點，是培訓工作又一阻礙。

六、培訓效果評估做得不夠，僅強調培訓計劃，不注重培訓結果。實施培訓關鍵是看培訓後的效果，但目前企業效果評估機制不完善，對培訓後的效果跟蹤不足，致使培訓大打折扣。

應對措施及改進建議

一、加強對教育培訓工作的重視程度。隨著員工培訓工作力度的加大，培訓工作質量有了較大的提高，但仍未徹底摒棄長期以來「說起來重要、做起來次要、忙起來不要」的消極態度。企業領導及負責部門對員工培訓的支持力度和工作態度是公司能否順利開展各項培訓的關鍵。

二、做好培訓需求分析。有效的企業培訓目標應是企業戰略目標和員工職業生涯發展目標的良好融合，『只有當企業培訓目標同時滿足企業和員工個人的發展，才能發揮其推動企業經營發展的最大效用。因此，首先要讓員工了解企業發展目標，並指導員工根據自身發展需要將個人發展目標與企業發展目標融合，以努力實現「雙贏」目標為原則，提高員工學習主動性和積極性。其次應根據每類員工的特點和發展需求制定相應的培訓對策。對於老黃牛型的踏實肯干員工，可通過崗位競爭和定期的技術能力考核適當予以壓力和危機感，激發此類人員的求學意識，鼓勵並引導他們改善目前績效；對於進取型員工，應及時關注他們的個人發展需求，主動引導他們將個人發展目標與企業發展目標結合，給予他們充分的時間和更多的機會學習知識、開發潛能、積累經驗，為他們提供廣闊的舞台施展才華，同時通過制定相應的措施增加此類人員對公司的歸屬感，為公司做好人才儲備；對於庸碌型員工，培訓應集中在糾正行為問題、改善工作態度方面，避免此類員工影響公司形象和經營發展。

三、完善成果轉化機制，及時掌握新技術在企業發展中的運用，關注員工在工作領域上取得的成果，加大新技術、新成果在企業內部推廣學習的力度，鼓勵職工自覺學習並運用新知識，提高工作效率。在此基礎上，可以適當增加職工相應崗位新知識新技術的學習課程和研討會，鼓勵職工不斷更新和豐富原有的知識架構，增強企業核心競爭力。

四、完善培訓評估機制。要提高培訓效益，對培訓效果進行評價是不可忽略的一項工作。要制定相應的評估方法和標准，明確責任落實工作。培訓效果評估的手段是多樣化的，可以是問卷調查、面談調查，也可以是對受訓者進行知識和實操考核、培訓前後相關數據對比等。培訓組織部門在安排培訓內容的同時應根據實際確定評估方法，做好監督指導工作，以確保培訓質量。同時根據培訓後的效果調查分析和信息反饋，改進相應的項目設置，並指導今後培訓工作的開展。

五、完善培訓結構，實現職業培訓和發展培訓並行。由於崗位種類和工作層次不同，所需掌握和使用的技能隨之不同，因而必須有側重地進行培訓。職業培訓主要針對操作人員，而發展培訓則主要針對管理人員。近年來，隨著管理人員年齡結構日趨年輕化，發展培訓課程的設置對發揮員工潛能、實現員工價值、加強員工企業歸屬感、避免人才流失等方面都將起到重要作用。以下是就如何對管理人員進行發展培訓的建議：

1．一般管理人員的培訓重點：主要是在第一線從事具體的管理工作，執行中、高層管理人員的指示和決策。因此，為他們設計的培訓內容應著重於管理工作的技能和技巧。因為「授人以魚不如授人以漁」，「魚」好比是企業的管理職位，而「漁」則是管理人員的組織能力。在管理技能方面，應重點培養他們的工作思維方式，由被動地執行具體指示的「工作人員」轉變為有主見的「得力助手」；另一方面，應加強他們組織溝通技巧的訓練，使他們能順利完成具體的組織管理工作。

2．中、高層管理人員的培訓重點：中、高層管理人員是企業經營發展的領航者，他們所掌握的知識更趨向於觀念、技能。對他們的培訓應注重於發現問題、分析問題和解決問題的能力、用人能力、控制和協調能力、經營決策能力以及組織設計技巧的培養。

六、建立培訓激勵機制，在企業內營造濃厚的學習氛圍，建議考慮將受訓情況與職位晉升、績效考核制度掛鉤，提高職工學習主動性。

⑤ 已經參加2天的培訓，了解公司之後發現不想去了，應該如何跟人力資源負責人說，才好

委婉的告訴他，這份工作不適合你，不要提及公司發展不好或者公司制度不好之類的回話，只是從自身說就答行，人力資源的負責人見多了這些事情，你一提他就會明白你的意思的，再說，只是參加了2天的培訓，又沒有給公司帶來什麼損失，他們不會難為你的。

⑥ 人力資源管理的不好之處

人力資源管理的七種不足 第一點不足：定位虛高 在一些基層經理和員工心目中，所謂人力資源管理就是管管招聘和人事檔案等雜事。後來，設立了人力資源部，有了人力資源總監，招來一批斯斯文文的「知識分子」，上來就大談戰略，說是要成為公司發展的戰略夥伴。左一個戰略，右一個戰略。大家還沒搞清楚這是怎麼回事，又開始大談特談企業文化，說人力資源部是公司文化的倡導者和代言人。到後來，又說要做公司的人力資源咨詢顧問。再後來，又說要當基層經理的管理助理。 從戰略夥伴、文化代言人，到咨詢師、管理助理，業務部門的人不免心理嘀咕：「人力資源部的那些傢伙到底是干什麼的，簡直一幫大仙啊!」 第二點不足：舞文弄墨 公司里大部分經理人員都是業務出身，缺乏基本的管理訓練，大多憑經驗和感覺做事，只會埋頭苦幹，起早貪黑，忙裡忙外，連歇口氣的工夫都沒有，可人力資源部的人有事沒事就愛寫長篇大論，三天兩頭地發文件，動輒十幾頁的大部頭，誰有工夫看?一年下來，人力資源部的文件發了厚厚一大摞，可說了些什麼，員工可能看過但卻一問三不知。 第三點不足：熱衷作秀 有員工反映，人力資源部的領導，總愛在大會小會上談理念、做動員，場面確實很好看、很煽情，但事後往往看不到具體行動，更看不到什麼實際效果，給人一種「雷聲大、雨點小」、虛張聲勢、虎頭蛇尾的感覺。人力資源部熱衷作秀，事情雖然轟轟烈烈地開場，但如果執行不到位，貫徹不下去，員工的期望值越高，失落感便越強。人力資源工作不能僅僅停留在煽情上，更要傳情。 第四點不足：自以為是 這都是第一點不足惹的禍――既然人力資源部的定位是公司的戰略夥伴、文化代言人和咨詢顧問，於是自視甚高，鑽進用時尚的管理理念營造的象牙塔里不能自拔，制定措施和方案時往往脫離實際，追求理想化，自行其事。從業務經理到普通員工，誰都不買賬。結果只能是自彈自唱，曲高和寡。 第五點不足：變色龍 人力資源部雖然承擔勞資關系協調者的角色，但在勞資沖突中很難保持一種勞資雙方都能接受的中立。在各種問題上，人力資源部不得不總是以老闆的馬首是瞻，惟資本意志至上。 當需要通過籠絡人心來降低員工流失率時，人力資源部便不遺餘力地灌輸「以人為本」的理念，出台各種改善福利待遇的方案，恨不得把人力資源變成一種慈善事業;當市場不景氣時，人力資源部又立馬制定並實施裁員計劃，搖身一變，成了冷酷的「職業終結者」;當業務盈利狀況下降時，人力資源部又得想方設法地幫助老闆想出如何使牛少吃草多擠奶的業績考核方法來。今天讓你做談判者，明天讓你做判決者;今天讓你做中層經理的助理，明天讓你去做中層經理的監督者;今天讓你做親善使者，明天讓你做槍手„„結果是，業務經理對HR橫眉冷對，普通員工對HR敬而遠之。對人力資源部的信任一天比一天少，對人力資源部的怨恨一天比一天多。 第六點不足：門外漢 經常能看見人力資源部的同事主動與業務部門經理商討績效考核和員工培訓之類的問題時，被某些業務部門經理惡言相向、碰一鼻子灰的尷尬情形。由於行業的特殊性，各家公司的運作模式和方法都不盡相同，如果不在某一行里摸爬滾打幾年，是很難了解公司的業務運作流程的。這正是人力資源部難以被業務部門接受的重要原因之一。 人力資源部負責公司績效考核方案的制定、績效合同的起草，尤其是在制定各部門、各崗位的KPI問題上，人力資源部更是無從下手。HR需不需要熟悉業務?需要了解多少業務?需不需要從外行變成內行?如何從外行變成內行?的確是人力資源部一個無法迴避的巨大挑戰。 第七點不足：向和尚推銷梳子 常聽到一些業務經理和員工抱怨，人力資源部提供的培訓課程對他們改善工作績效沒有什麼實際效果，反而使他們在繁忙的工作之餘為此犧牲本來就少得可憐的休閑時間。公司培訓項目上的花費不可謂不慷慨，但培訓越多，員工反而抱怨越大。 人力資源部在制定人力資源發展規劃、招聘計劃、培訓計劃、薪酬設計以及績效考核方案等工作時，常常單純從人力資源管理的理論和思維定勢出發，而對於企業不同發展階段的特殊需求、企業外部環境以及行業特點等缺乏深入的了解，容易忽視人力資源各種管理方案與企業階段性目標的關聯度、企業自己特定的文化傳統的兼容性以及方案本身的可操作性等問題。一些方案的實施，不但沒有使企業受益，反而增加了企業的無效投入，在企業的內部價值鏈中無法計算出人力資源部的價值。 不同企業對於人力資源管理，需求的重點會有所不同，同一企業在不同的發展階段和市場競爭環境下對於人力資源管理需求的重點也會有所不同。人力資源部一定要深入全面地了解企業內部的現實需求和潛在需求，才能通過內部價值交換實現自身的價值。

⑦ 人力資源的差異化培訓體現在哪些方面

人力資源的差異化培訓

中國企業正迷失在一個又一個培訓的陷阱中：不知道為誰培訓，不知道培訓誰，不知道為什麼培訓，不知道培訓什麼。

⑧ 沒有人力資源管理的公司會如何

只要是公司就有員工，只要有員工就有相應的管理。
要看公司多大，是什麼性質回的。
像國企答機關都叫人事部門。
50人一下基本都沒有人力資源管理，只有相應的綜合部門或辦公室部門管這些。
再小的公司就有兼管，比如會計兼置，經理兼職。
當然人力資源管理與人事是有區別的，一個是資源合理配置，有許多的方面，另一個相對單一。

⑨ 如何提高培訓的 一直是困擾企業人力資源部門的大問題

企業人力資源培訓管理體系存在的問題 1.決策層領導中存在的問題
企業中決策層的職責是，確定組織的目標、綱領和實施方案，進行宏觀控制。決策層希望企業能夠消耗最少的成本，獲取最大的收益，員工的培訓對於企業而言，是看不到即時利益的投資，因而企業會將更多的資金投入到能獲得直接收益的項目中。接踵而來的問題是，企業的培訓管理資金不足、培訓力度不夠、培訓工作不能系統開展。很多企業領導認為，培訓耽誤員工的有效工作，在未出現員工不能夠解決的問題時，領導一般不會主動提出培訓的要求。這種對待培訓管理的被動態度，也導致了企業培訓管理的「臨陣磨槍」式，即只有在需持證上崗的特殊工種作業人員的培訓上，領導才不得不出資培訓。因為無證上崗是要影響公司聲譽的,是企業資質年審強制要求的。因此，在決策層中領導者的被動態度，導致了當前企業培訓管理的滯後性。
2.管理層協調中存在的問題
管理層的職責是，把決策層制定的方針、政策貫徹到各個職能部門的工作中去，對日常工作進行組織、管理和協調。但管理層的培訓組織者如果沒有實際工作經驗，缺乏專業知識，對培訓的內容又知之甚少，內容與實際需要不相符或聯系不緊密，就會導致培訓缺乏針對性和實用性。為了節約時間，大部分企業採用授課式的培訓模式，接受培訓的員工坐在寬敞的會議大廳，請來專業的老師在台上講解，而員工們則安靜地坐在下面，沒有互動、沒有交流，手裡拿著本、握著筆，有的在不停地記著筆記，有的乾脆向後一靠，昏昏欲睡。這種單一的、枯燥的、灌輸式的培訓方式，不但不受員工的喜愛，更不能帶來滿意的效果，最後只能是流於形式。
3.執行層執行中存在的問題
在培訓管理中，執行層即指那些接受培訓的員工，其職責是在決策層的領導和培訓管理層的組織和協調下，把組織目標轉化為具體行動。當前，在企業培訓管理過程中，受培訓的員工才是最重要的群體。通過受訓群體思想觀念的創新進步和技能的提升，才能為企業帶來效益。然而，現實中有許多員工將培訓當成了升華自己的渠道，而將企業的利益置之度外，對一些可以獲得技能證明的培訓，他們樂此不疲，因為通過這樣的培訓不光為企業帶來效益，同時也為員工自己職位提升、薪酬提高和未來發展帶來了機會。相反，對一些業務學習和崗位培訓，他們就表現得極不情願，加之培訓內容枯燥無味，又不加薪，所以培訓的效果不好。

如何提高培訓的有效性：
一、清晰學員的培訓要求

「不了解學員需求，不做培訓。」這是我做培訓的准則之一。現在有些培訓公司為了接單，不管三七二十一，只要客戶提出要培訓什麼，就去給客戶上什麼，盡管許多培訓公司也十分清楚要了解學員的需求，但是沒有真正做到實處，這個環節往往被忽視或淡化了，沒有被高度重視，導致的結果是到培訓時才發現培訓的內容並不完全是學員所需的東西，培訓效果當然大打折扣。分析原因我們發現，學員對自己的需求往往不是很清晰的，需要培訓公司或培訓師通過調查和溝通，主動去發現和識別學員的真正需求。記得有一次，一家產值上億的民營企業老總找到我，要求我給他企業中層以上的骨幹上培訓課，初期和他溝通，老總提了許多的需求，但是到底哪一個是最重要的不清楚。為了清晰學員的需求，我們專門設計了培訓需求調查表，而且進行有針對性的面對面溝通和交流，結果發現學員對「溝通」的需求為75%，對「現場改善」的需求為15%，其它為10%左右。於是我們就把這2天的培訓主題定為「知人知心的溝通藝術」，而且案例的設計都是有針對性的。培訓後滿意度調查結果顯示滿意度為98%，2個月後的回訪調查反饋，培訓效果非常明顯：沖突明顯減少，人際關系有明顯的改善。所以，確保培訓有效性的第一步必須調查清楚學員的培訓需求是什麼。

二、遵循學習循環，激發學員興趣

西方管理及心理學家大衛.戈爾(David .
Kole)在研究職業經理在職學習方式時提出了學習循環理論，其第一步就是「興趣和動力」。在我們生活中，有許多這樣的例子：盡管同樣的內容已經學過很多遍，但很快就忘記了;你想跟同事提一個很好的建議，由於沒有引起對方的興趣或好奇，很難令其聽完你的陳述，甚至很難開頭。而反過來，我們對自己曾親身經歷的趣事，如孩提時代的童年趣事，至今卻仍記憶猶新。所以要使培訓有效，千萬不要先從概念入手，而是從具像或稱「點」開頭。我們在培訓時會應用如經歷、案例、圖片、游戲、錄像、動畫等，其目的就是吸引學員，引導思考，啟發學員。當然所有的「點」都是為引出主題、闡述主題而服務的，並不是純粹為創造一個熱鬧的場面。如我們引用了一個短短的，僅2分鍾的惠普廣告，可以用來說明在廣告創意時如何引起別人的注意，可以用來說明在溝通中如何引起對方的興趣和關注，當然還可以用來說明培訓中如何引起學員的關注。沒有熱鬧、轟動的場面，卻很快地吸引了學員的興趣，而且說理非常的清晰到位。所以，選擇好這些「點」，是開始進入培訓的第一步。

三、無拒絕的「引導」

傳統的培訓，仍然是以培訓師為中心的「教」，而不是以學員為中心的「學」，強調的是知識的灌輸，不給學員思考的時間，很少讓學員參與討論，採用案例的目的也只不過是用來證明培訓師的想法。但是我們知道成人每一個人都有豐富的經歷或閱歷的沉澱，都有自己的看法和主張，不是能靠培訓師幾句話、幾個案例能左右的。就像一根彈簧，你壓得越多，彈得也越起。所以作為培訓師，我們更多採用的是間接地問，引用案例的目的是激發學員的想法，讓學員更多地參與討論，培訓師處於「後台」位置。所以，在整個培訓過程中，更多地是「引導」，培訓師說出的是大多數學員想說的話，真正使學員在無任何抗拒中學到知識。