人力資源培訓啊黎案例

⑹ 人力資源管理案例

中科院有應用心理學-人力資源管理專業，雙證班，符合條件可以申請拿碩士學位證書。

具體課程包涵了以下課題：
薪酬設計、員工培訓、業績管理、沖突管理、企業組織結構設計、企業管理創新系統、組織群體心理、危機管理、 360 度測評、職業生涯設計、企業培訓管理、員工心態管理、領導藝術、團隊建設與管理、績效考核、企業文化建設……
1、修完規定課程，通過必修課考試，修滿35學分，即可結業，頒發《中國科學院心理研究所研究生課程進修班結業證書》；
2、全部課程成績合格者，頒發《中國科學院心理研究所人力資源管理師資格證書》。
3、符合條件者可申請在職碩士研究生學位。參加全國同等學力的考試（英語和專業課綜合考試），四年內通過有效。

在當前機遇與挑戰並存的新形勢下，企業人力資源管理正面臨轉型。由於人力資源管理對企業成功的戰略貢獻日益明顯，企業競爭中其他資源的無差異化導致了人力資源成為關注的熱點問題。研究人力資源問題時，心理學應該突出自己的學科特點和優勢，心理學理論、知識的工具化和可操作化應突顯其作用。
隨著人類社會進入知識經濟時代，經濟全球化進程不斷加快，市場競爭日益國際化 ，面對全新挑戰 ，企業的生存和發展越來越依賴於高素質的人力資源。可以說 ,人力資源已經成為第一資源。與此相應, 人力資源的管理和開發問題已經成為理論界和企業家們關注的熱點問題。作為一門直接以人為研究對象的學科, 心理學理應在人力資源管理和開發中發揮獨特的作用。
一、心理學研究人力資源問題的視角與特點
作為以個體心理活動規律和機制為研究對象的學科, 心理學在介入人力資源問題時應該表現出個體關懷的特徵。所謂個體關懷有兩層含義: 一是心理學是從微觀的層面上來選擇或理解問題的, 比較關心企業管理各個環節上與人有關的具體問題; 二是心理學是以人為中心來思考和解決人力資源問題的, 對人身上存在的弱點和不足持較為寬容的態度, 天然地具有人性化關懷的傾向。具體而言, 心理學的個體關懷特徵表現在兩個方面: 在基礎研究方面, 心理學工作者與其他領域的人力資源研究者有不同的選題取向和方法學偏好。心理學工作者比較關心人力資源「要素」的研究。人力資源是由個體組成的, 所以個體是人力資源的基本單元; 每個個體都有自己的心理狀態和特點, 所以個體的心理狀態和特點是人力資源管理的要素。心理學就是以個體心理狀態的改變和意識水平的提高為出發點和歸宿的。它從來不去預斷或妄斷人的心理狀態或意識狀況, 而是在搜集事實或資料的基礎上總結或概括出有關的判斷或結論。在實踐操作方面, 心理學在理解人力資源管理中涌現出來的各類實際問題時, 有獨特的著眼點和分析框架, 從而導致與管理學不同的解決方案。企業在出台任何一項管理措施或政策時, 都應該顧及到員工的心理感受以及這種感受所產生的行為後果。有眼光的企業家應該有「個體關懷」的情懷: 從組織績效的角度看, 每個員工都是企業利潤的創造者, 關心員工就是自己; 從員工發展的角度看, 每個員工都是企業的一種「產品」, 關心員工是企業家的職責。
二、人力資源管理和開發就意味著對人的改變
筆者認為應該改變的是人的意識。行為是制度和規章的產物,而且具有高度的可模仿性和易獲得性, 你只要告訴員工應該做什麼、怎樣做, 他就能夠按照你的要求將有關的行為實現出來。然而, 這樣的行為是短效的、被動的, 有時還會走樣和變形, 因為它沒有員工意識的參與和支撐。素質是一個很難從操作意義上界定的概念, 所以我們也很難提出或制定一種改變員工素質的理論或管理方案。素質還是一個帶有個人評價意義的敏感概念, 當我們試圖改變或提高員工素質的時候, 就意味著我們設定他們的素質是偏低的, 這有可能引起偏見、歧視等方面的倫理問題。而且, 素質是否可馴化或改變的問題, 在學術界還是一個有爭議的問題。人力資源管理和開發的重點也應該放在改變和提高員工的意識上。當一個企業的每一個員工都能夠自覺地、主動地承擔起自己的社會義務和工作責任並力圖成就一番事業的時候, 其人力資源的能量就得到了最大限度的釋放。事實上, 員工的思想意識一直是我國人力資源管理中備受重視的問題。心理學本身就是關於人的意識及其變化規律的一門科學, 它所提供的知識、原理和方法對於人力資源管理和開發的柔性化、合理化、有效化、科學化都起著不可替代的作用。心理學工作者也有責任和義務將心理學的方法和手段運用和推廣到企業人力資源管理和開發實踐中, 以干預和提升員工和管理者的意識水平。如果說組織行為學可以更多地干預員工的行為的話, 那麼心理學就應該更多地干預員工的意識。
三、要認識到企業的人力資源管理部門不同於原來的人事部
在人力資源管理問題上, 不存在現成的教條, 所以也沒有哪種實務訓練可以教會你解決一切問題的成規。每一個人力資源管理的從業者都不應該試圖成為管人的「匠人」或「技師」, 而應該試圖成為管理的「大師」或「設計師」。這就不僅需要對人性和人的心理活動具有深刻的體悟和洞察能力, 而且需要具有高度的移情能力和對來自各方面壓力的抗拒力, 當然也需要高超的與員工「周旋」的能力和控制員工行為的藝術。這是一種更難達到的境界, 是一種素養, 而不是一種技能。只有經過長期的「修煉」, 才有可能達到這樣的境界。正是在這一點上, 心理學表現出了自己的優勢。它或許不會告訴你在何種情況下應該怎樣做, 但它一定會告訴你比這更有價值的東西。心理學是關於人和人的精神活動的一套觀點體系, 它能夠改變你關於人的基本態度, 提升你對人性的體悟能力; 心理學是一套理解人的方法論體系, 它能夠教給你看待和分析人的基本思路和一般原則; 心理學是一套研究人的方法體系, 它能夠讓你用更加科學和合理的手段去接近人、了解人。對於人力資源管理者來說, 系統地掌握心理學理論和接受心理學訓練或許比掌握實務或案例更加重要。
人力資源管理或開發領域就是心理學可以干預但尚未有足夠和適當工具加以干預的領域之一, 尚需心理學工作者做大量的工具化的工作需要強調的是, 當我們說把心理學作為人力資源管理和開發的工具時, 決不意味著要把心理學的理論和知識變成直接干預和影響員工意識的戒律或訓條。沒有任何戒律或訓條可以改變人的意識。人的改變需要更加隱蔽、間接、巧妙和藝術的方法。在人力資源管理和開發及其他旨在影響人、改變人的工作中, 應該有心理學的工具, 這些工具應該具有隱蔽、間接、巧妙、藝術的特點。如是, 心理學才能對人力資源管理和開發及其他應用領域
起到切實的指導作用!
二、積極心理學在人力資源管理中的應用
1.在員工招聘中的應用
在員工招募的過程中，除了要考察相應職位所要求的職業技能和智商(掌握更高的職業技能的能力)，更應該考察相應的心理素質，主要包括情緒能力，即情商。情商是指監察自身和他人的感情和情緒的能力，區分情緒之間差別的能力，以及運用這種信息以指導個人思維和行動的能力。情商主要包括幾個方面：一是認識自己的情緒；二是妥善管理自己的情緒；三是自我激勵；四是認知他人的情緒；五是人際關系的管理。情商在工作成功中有著重要作用。高情商的個體能更好地跟自己和他人相處，有良好的人際關系，有很強的團隊合作能力，能在壓力下工作，善於從挫折和失敗中學習，有明確的目標並能夠付出堅持不懈的努力。
情商可以通過組織面試來考察，也可以通過情商問卷來考察，如Bar- on 教授的情緒智力量表。
2. .在員工培訓和開發中的應用
企業和個人的發展都離不開員工的培訓和開發。積極心理學認為，員工的培訓，除了常規的企業文化的培訓，規章制度的培訓和崗位技能的培訓，還應該包括心理素質的培訓，其中最重要的是自我效能感的培訓。自我效能理論是班杜拉教授創立的理論。自我效能感是指我們對自己有效地組織和完成某項特殊任務的主觀評價。根據自我效能理論，自我效能感決定了我們對行為結果的預期。如果我們預期有成功的結果，那麼自我效能感將成為一種執行任務的動力。如果我們預期不會取得成功，那麼這種效能感將會成為一種阻礙因素。高自我效
能感個體，即對行為結果有更好預期的個體，更會設立有挑戰性的目標，把阻礙因素看成是可以克服的，在處理挑戰情境時擁有更多的認知資源，在策略上更有靈活性和有效性。因此，企業應該致力於培養高自我效能感的員工。自我效能感主要受四個信息來源的影響：(1) 自己的成功體驗；(2)他人的替代性經驗；(3)社會勸告；(3)當時身體和情緒上的狀態。其中，他人的替代性經驗在員工培訓過程中扮演著重要角色，所謂他人的替代性經驗是指觀察他人的成功經驗而獲得的經驗。在員工培訓過程中，企業應該聘請相關領域的成功者和員工分享他們在職業生涯中的經驗，這些成功者在職業生涯起步的時候和企業員工有類似的教育背景和生活經歷，他們的分享，可以讓員工意識到，持之以恆的努力也可以給他們帶來成功，從
而可以提升他們的自我效能感。
3.在績效考核中的應用
績效考核是指收集、分析、傳遞有關個人在工作崗位上的工作行為、表現和工作結果方面信息的過程，目的是調動人的積極性，使人力資源發揮最大效能，使公司具有運行活力，讓個體意識到自己的優點和不足，通過發揚優點和盡力彌補不足，來實現企業人力資源的優化。
績效考核不僅僅是一種獎懲手段，而是讓員工意識到自己的優缺點，並及時對發展方向進行修正的手段。因此在績效考核過程中，考核結束後和員工的反饋溝通，尤其是讓員工形成積極的歸因方式，非常重要。歸因是指根據行為事件的結果，通過知覺、思維、推斷等內部
加工過程，來確認造成該行為事件的結果的原因的認知過程。美國心理學家韋納認為，人們對行為的成敗常歸納為4 個因素：能力；努力；任務難度；運氣。其中能力和努力屬於內部原因，而任務難度和運氣屬於外部原因。在另外一個維度上，能力和任務難度屬於穩定因素，而運氣和努力屬於不穩定因素。歸因方式會影響個體在類似情境中的努力程度。比如如果個體把成功歸結為內部因素，會讓個體產生愉悅情緒，並願意付出持續的努力。因此在和員工反饋溝通的過程中，要引導員工的歸因方式，讓員工意識到，他們的成功是能力的表現和努力的結果，而不是由於運氣好或者任務本身難度小，而他們的失敗，是因為他們努力程度不夠，如果他們能夠付出持續的努力，在未來的工作中是可以獲得成功的。通過訓練，員工能夠採用正確的歸因方式來面對工作中的成功和挫折，及時對自身狀態進行修正，才能真正達到績效考核的目的。
4.在激勵制度設置上的應用
美國人力資源大師德斯勒指出，所有人力資源活動都有激勵的含義，人力資源管理制度就是廣義的激勵制度。因此如何有效激勵企業員工是人力資源工作的核心，也是涉及企業可持續性發展的關鍵問題。馬斯洛的需求理論指出人的需求不是單一的，可以分為生理需求，安全需求，社交需求，尊重需求和自我實現的需求，層次由低到高。其中生理需求主要是指睡眠、呼吸、食物，性等滿足生理需要的需求，生理需要是人類最強大的動力。安全需求是指生命、財產、健康、工作保障、家庭安全方面的需要。社交需要是指對情感和歸屬感的需求。尊重需求包括自我尊重，他人對自己的尊重和自己對他人的尊重。自我實現的需求是指實現自己的價值，發揮自己的能力，完成一切和能力想匹配的工作的需求。其中，生理需求和安全需求是較低層次的需求，也成為物質性價值需求；社交需求、尊重需求和自我實現的需求是。

⑺ 人力資源開發案例及人力資源培訓案例

1、國內某公司與英國某大學簽訂了一項培訓協議，每年選派2-3名管理人員到該學校攻讀管理碩士學位。學業完成後，員工必須回公司服務5年，服務期滿方可調離。2002年5月，銷售部助理小張經過公司幾輪挑選，終於與其他兩位同事一起獲得了推薦。但小張早有預謀，在此之前已獲取了英國另一所學院管理碩士的錄取通知書。雖然該校的學費較高，但其聲譽好，教學質量高，還能幫助學生申請到數額可觀的助學貸款。經過公司人事部的同意，小張用公司提供的獎學金交了學費，又申請了3萬美金的助學貸款，以解決和妻子在英國的生活費。按照目前小張的收入水平，需要8年時間才能還清貸款，如果他在一家外資公司工作，不到4年便可還清貸款。行期將近，公司人事部多次催促與其簽訂培訓合同書，一直到離開公司的前一天小張才在協議書上簽了字。
2003年9月末，小張學成回國，並馬上回公司報到。不過，10月初，他便向公司人事部遞交了辭呈，並按合同還清了公司為其支付的英語培訓考試費、赴英簽證費、學費等一切費用。不久，他便在一家美國大公司得到一個年收入20萬以上的職位。
根據本案例，請回答下列問題：
⑴該公司在選派員工出國培訓的工作中主要存在哪些問題？
⑵該公司採取哪些措施才能確立更有效的培訓體系，防止此類的事件發生？
解析：
⑴該公司在組織員工出國培訓方面主要存在的問題：
①未進行必要的培訓需求分析，選派員工出國培訓的目的不明確。
②未選擇適宜的培訓方式，應當根據具體的培訓目的和要求，選擇投入較少，收益較大的培訓方式，對員工進行有針對性培訓。
③沒有確立有效的人才選拔機制，象出國培訓這樣高投入具有一定風險的培訓項目，為了提高培訓效果，應當選派那些具有很高忠誠度和很強事業心的員工作為培養對象。
④沒有建立規避培訓風險機制，如培訓合同管理不夠健全完善，協議書約定條款缺乏合理性，對違約責任沒有明確的規定。
⑵可以採取的措施：
①建立培訓需求分析系統，明確公司培訓目標，制定公司的中長期培訓規劃。
②確立公司培訓評估系統，選擇適合的培訓方式方法，提高培訓效果。
③完善各類培對象的選拔機制，注重對後備人才的甄靠選，確保人才選拔的可靠性
④建立培訓風險防範機制，完善培訓合同管理，運用多種手段制止違約行為。
⑤採取多種渠道、手段和方法有效激勵員工，避免優秀人才的流失，如加強企業文化建設，與員工之間確立遵守承諾的互信機制，構建公正公平的薪酬福利制度，等等。

⑻ 人力資源培訓案例

可能還是課程本身的問題，成人培訓不需要高深的理論，要的是與工作密切相關的案例，通過回對案答例的剖析，清楚問題的所在，並能舉一反三應用到工作中。
在課程的組織上如果說用加薪或提職來調動學員的積極性是遙不可及的，應該採用分組互動的培訓模式，優秀的小組成員給予書籍等小禮品，這樣的效果肯定會好。
具體到你說的產品質量培訓，應該是舉出典型的產品質量問題案例，各工序的同志們分別討論造成質量問題的各種原因，通過頭腦風暴列舉出所有的可能產生的漏洞，再具體分析主要的、可控的，制定操作規程和檢驗要點，然後指導並督促學員應用於實踐，設立定期反饋的制度，以解決新的問題或改善不徹底的問題。

⑼ 人力資源管理的具體案例

一個HR的抱怨：
最近面試了一堆人，真的很難選取，不知道是否我的要求過高還是人才都不肯來，好難！不知道大家是否有同感？
有這樣一個候選人，在大連一家工業製造公司北京分公司做到經理的位置，由於沒有發展空間和公司可能要外派他，所以選擇辭職並來面試。
如果來到這個新行業，他需要從銷售重新干起，他在原來的公司已經帶領10個人的團隊。我問他從心裡上能否接受，他一開始說沒問題，第二次來了他顯得有些猶豫。我再問他是否考慮清楚，公司可以給他發展的空間，但是沒有可能他一過來就帶隊，他說回去考慮一下。
其實，我已經計劃他如果有重新開始的決心的話，半年內就可以做直銷團隊的負責人，遺憾他沒有這樣的潛力和精神。
一個在本行業很成功的人如果要跨行，就一定要有心理准備和重新開始的決心還有信心，如果沒有就不要跳了。

同行建議：
蒲文雄：
首先對企業來說，如果有合適的候選人，該下手時就該下手。
樓主實際你對這個人也比較滿意，而且判斷半年內就可以適應新的崗位成為直銷團隊的負責人，其他方面你也沒覺得有問題。
應該來說這個候選人就是個人才。
對於自己企業想要的人才，我覺得就該不拘一格靈活招聘。
可以採取的手法是 ：
經過前兩次的溝通，你已基本摸清他的一些態度和想法，你可以把開始讓他從銷售重新做起當做壓力面試。
所以建議可以進行第三次溝通，這次溝通以鼓勵為主。
你可以把自己對他面試後的整體感覺和看法，計劃安排跟他再做交流：比如你不妨直接跟他說你很看好他，他的能力應該沒什麼問題，如果能潛下心來做的話，正常半年內就能重新帶團隊了。但你也明著跟他說，還得取決於他自己的表現和能力，現在並不能承諾到時一定提升。
告訴為什麼這么對他安排，因為考慮他不了解行業，不了解產品，他自己還不是這個行業的內行，一來就開始帶團隊容易出錯，也沒有威信。手下人比你更清楚，怎麼去管理？經過半年左右等他成為行家，成為意見領袖，這樣帶團隊也比較有領導力。
你鼓勵他如果自信的話可以試試看。
我經常這么坦誠去溝通，感覺效果還不錯，我之前所在的企業是低底薪，高提成的民企。我經常可以把高底薪，低提成的外企銷售招過來，開始也不帶團隊。
他們對我信任，所以也就信任企業。
另外，對於薪資，你也可以給個比較特別的安排，根據個人實際情況來定。
既然是自己想要的人，我們也要主動出擊，不必非得候選人有什麼精神，等他自己頓悟。人家畢竟對你企業的具體情況也不了解。
候選人有各種各樣的，怎麼去聘用，整合使之適應企業，並加以管理，這其實也是招聘者、管理者自己的問題。
我們也可以從應聘者的角度來探討這個問題，應該了解應聘者的心理和需求。應聘者和招聘方之間各種條件進行匹配。要做到「匹配」，這期間就需要兩者進行互動、談判和調整條件。應該來說，不同的應聘者的能力、經歷、需求等條件都不一樣，如果用一個統一的標准去招人當然符合條件的就很少。所以招聘者列出的職位描述之外，還應該有個基本要求，符合基本要求的候選人就可以進行有彈性地溝通，尋求「匹配」。
就這個案例而言，從應聘者角度來看，應該也有不介意職位從頭開始的，如果招聘方有誠意並認可的話，可以實行職位和薪資雙軌制。薪資按照現有職位的待遇，提供一個合適的package。為了雙方的利益，可以有個試用期，待遇在試用期八折都沒問題。
應聘者願意從頭開始的，其實也是自信的表現，因為有能力而你單位不給提拔到適合發展的崗位上，也是這個單位的損失吧？！在招聘過程中，跟他的直接上級溝通良好（找工作嘛，就是找老闆，這關系順不順心，很關鍵），這個行業有發展前景以及在這個單位有發展空間，那有些應聘者還是有興趣去試試的。當然錢多事少常休假是最好的。在經歷一個平等的試用期後，招聘方能及時落實待遇政策，甚至如果在三個月內已經有表現可以勝任更高的職位的話，招聘方可以一步到位授予適合的職位，那這就很有激勵效果。
而應聘者的需求和心理，招聘方在招聘過程中是可以了解到的。如果招聘方對應聘者感到滿意的話，完全可以給出個性化的安排，這樣雙方合作的可能性就大大增加。

黃鐵鷹：
選人和用人誰重要？最正確，也是最沒用的答案就是都重要。一個幹部不勝任了，是人選錯了，還是用錯了？如果不知道選人和用人誰更重要，這個問題就永遠是一筆糊塗帳！
重新看這個案例，特別是蒲文雄的建議又有啟發。文雄的方法為什麼屢屢奏效？他已不是單單在選人，而是在選人的時候就開始用人！ 他其實已明確告訴候選者：「1）我很欣賞你；2）你一滿足職位的基本要求；3）如果能通過行業訓練和鍛煉。你就是經理！」 這哪裡是選人？這已是安排工作！一個稍稍有進取心，不會拒絕接受這樣的機會！所以，文雄的做法是把用人放到了比選人更重要的地位。
選人為什麼比用人重要？
1）人看不準人，正常人選人都會走眼，所以能找千里馬的伯樂才成為佳話！如果誰說：「我選人很准。」他要麼吹牛，要麼是沒怎麼選過人。
2）人都會變，好人也會變的不好；平庸的人也會變成英雄！所以，選人是有不可控因素。
3）不論怎麼選，選中的人是平均水平的人可能性最大！
用人為什麼比選人重要？用人的因素是可以控制的。
1）工資你可以決定，關鍵人物甚至比老闆拿的都多！
2）讓他做什麼職位你可以決定。
3）如何尊敬、信任和監控他，你可以決定......
其實，優秀企業與一般企業的唯一不同是：優秀企業里那些平凡的人干出了不平凡的事，一般企業里那些平凡人乾的是平凡的事。士為知己者死，誰不會為好老闆多出些力？
如果我再管人，一定把注意力多多放在用人上！
排序：人好，頑強，不傻和經歷。學歷、相貌、表達和聰明不能當標准。

⑽ 人力資源管理案例分析

根據你的來統計，這些員工應該是一自線生產工人。考核重點：

1. 次品率：倒數前三為王麗梅、魏文斌、白宏麗；

2. 缺勤率：倒數前三為李雷、王麗美、白宏麗；

3. 合作精神：倒數前三為白宏麗、王麗美、魏文斌。

因考核時間為一年半，表現不存在偶然性，一線工人需要穩定的有保障的工作量和產品質量，並且服從公司的工作安排。所以應該優先開除的2位是：王麗美、白宏麗。