一公司對新員工培訓的誤區amp

A. 公司在對新員工進行培訓期間，公司是否應該給新員工工資

工人在培訓期間的待遇，可以按勞動合同約定的工資支付。

《企業職工培訓規定》第12條規定，企業對經批准參加脫產培訓半年以內的職工，應當發放基本工資、獎金及相關福利待遇（雙方另有約定的可除外）。參加本企業內部脫產培訓的職工，培訓期間的工資、福利照發。

根據《江蘇省勞動合同條例》十三條的規定：用人單位自用工之日起即與勞動者建立了勞動關系，用人單位安排勞動者參加上崗前培訓、學習的，勞動關系自勞動者參加之日起建立。

可見，勞動關系建立之日為培訓開始之日，而非正式上崗工作之日，培訓開始之日即為用工之日。用人單位所安排的有關培訓的目的是使勞動者能夠規范地、合乎標准地為其提供勞動並服從其管理；

勞動者根據用人單位的安排參加培訓所付出的時間精力應當視為正常出勤和正常勞動，因此用人單位應當支付相應的工資。

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《勞動合同法》第22條第2款規定

勞動者違反服務期約定的，應當按照約定向用人單位支付違約金。違約金的數額不得超過用人單位提供的培訓費用。用人單位要求勞動者支付的違約金不得超過服務期尚未履行部分所應分攤的培訓費用。

《勞動合同法實施條例》第16條規定

《勞動合同法》第22條第2款規定的培訓費用，包括用人單位為了對勞動者進行專業技術培訓而支付的有憑證的培訓費用、培訓期間的差旅費用以及因培訓產生的用於該勞動者的其他直接費用。

B. 內部培訓的誤區

因應知識經濟的來臨，現代企業的競爭日益轉化為人才的競爭。企業內部培訓作為人力開發和知識管理的關鍵環節受到越來越多地重視，然而部份企業在具體操作時往往陷入某些誤區。
誤區一：培訓管理就是組織上課
規范的培訓管理流程包括需求分析、規劃設計、組織實施和成效評估等四個環節。現實中許多企業的培訓管理者是「掐頭去尾做中間」，將主要的精力放在訓練課程開發和組織學員受訓上。典型的情況是：這些敏感的、有責任心的管理者感覺到自己企業的某些弱項，看到了培訓的必要性，然後在沒有對培訓需求作清晰界定的情況下，就確定培訓的具體內容，如課程、時間安排等，並以自己的經驗和理解作為取捨的主要標准。他們往往很堅定地說：我當然知導我們的需要是什麼，否則也不會要求做培訓了。問題在於所謂的「需要」僅僅是籠統的感覺而已，容易犯的幾個錯誤有：1）本身學識、眼界、經驗的限制；2）對形勢的誤判；3）不正確的假設；4）錯誤的推理過程。可以想像由此做出來的培訓項目在其成效評估上難免大打折扣。
誤區二：培訓需求就是員工調查
部份企業已經認識到明碓培訓需求的重要性，便開始向員工派發一些培訓需求問卷，包括在網上進行調查。亳無疑問，這些是培訓需求的重要來源。可培訓需求的真正根源在於能力落差，即所需要的能力減去實際能力。能力同時涉及組織和個人兩個方面：對於前者，涉及組織目標、組織策略和組織效率等；對於後者，涉及工作分析、績效考核和職涯設計等。企業內部培訓不僅是一種員工福利，更是一種組織策略。培訓管理的著眼點是實現組織和個人的雙贏，既達到組織的目標，又使員工個人職業技能得以提高。
誤區三：訓練內容就是概念理論
企業培訓的內容有知識、技能和態度。知識側重概念理論，解決「是什麼」的問題；技能側重操作手法，解決「怎麼做」問題。前者往往是學校教育（EDUCATION）的重心，企業內訓（TRAINING）的重心則應是後者。企業是最現實的，員工最需要的也是解決工作問題的能力。不可否認，企業的中高層經營者必須吸收先進管理技術理念才能帶領企業在時代發展中處於前列，但這些先進理念必定要以其適用性作為判斷標准，而且同時擁有豐富技術手法作為支撐。
誤區四：訓練形式就是課堂講授
訓練的內容決定訓練的形式，對於相同的訓練內容採用不同的訓練形式會取得不同的效果。企業訓練內容的重點是技能就決定了其訓練的形式不能僅僅是課堂上的宣講，必須增加個案研究、實物演示、現場操作、角色扮演和游戲等手法。此外，公司開展技術交流會、改善發表會、讀書會、參觀考察和網上學習都是相當好的學習方式。
誤區五：培訓講師就是傳道授業
傳統教育認為學習是一重外部的智力過程，通過這一過程，人們把知識儲存在自己的大腦中。現代研究則表明：學習是一個學習者滿足需要，爭取達到自我目的的過程。成人教育正是在這一點上有更大優勢，因為他根據自我的經驗有自己的需求和判斷。在這一學習過程中，講師應該發現他不再是權威的講台上演講的預言家，而是一個帶路人，一個指導者，他同樣根據其自身的論據和經驗在一定程度上參加了學習。由此一種創造學員感到需要學，一些體現互動式和經驗分享式的教學方法便須推行。同理，現代企業內部講師不單單是「傳道授業」，更同時承擔著本企業研發者、產出者和行銷者等多重角色和功用。
誤區六：講議製作就是PPT文檔
嚴格地講，規范的講議有兩部份組成：學員手冊（Trainee-Manual）和導師手冊（Trainer Manual）。前者不僅含有內容大綱，更有大量的案例、練習和活動演練所需的材料。導師手冊往往是內容幾倍於學員手冊：主要是教學方法的詳細說明，具體到在什麼時間段按什麼方式啟發學員做什麼動作及在什麼環節要注意什麼問題。往往一位教學經驗並不豐富的講師通過這本傻瓜式的書也能比較順利地完成教學任務。當然，我們不可能要求所有課程都編寫這樣的講議。可參考的是講師有必要在自己的PPT文檔上注記一下自己在哪些步驟應注意些什麼問題：包括要插些什麼案例，講學員做些什麼活動等。這樣就能將注意力不僅放在知識和技能等內容上，更能放在最重要的目標——學員的身上。
誤區七：學習動力就是外部驅動
企業內部培訓的重要性已得到很多具戰略思維的企業高層經營者的重視，然而由於部份基層主管認識上的誤區及個別員工容易產生的惰性，訓練的執行會遇到一定困難。於是企業管理者設計了很多制度來保證培訓的進行：如將訓練實績與工資獎金、轉正晉升等結合起來。這些制度無疑對員工的訓練實施起到了一定作用，然而它們主要是一種後部的推動，容易造成「人到心不到」，將訓練作為一項不情願的任務來完成。那麼如何設計工作復雜程度的級差和由此產生對員工技能提升的引力，如何幫助員工做好一個良好的職業生涯規劃，更重要的是如何創造一個學以將用、用己所學、尊重個人潛能發揮、團隊相互學習的組織制度和氛圍則顯得特別重要。
誤區八：成效評估就是課時統計
當今許多企業對員工作出了年度受訓學時的要求，但如果將訓練成效評估的重心放在課時統計上，則會產生本末倒置的效果。成效評估是現代企業培訓中最具挑戰性的工作，大致分四層進行：反應層，如學員調查問卷；知識層，如測試學員，作職能技術級別鑒定；應用層，如直屬主管和內外部客戶調查等；結果層，如組織工作績效評估。無疑第四層是最令人嚮往的，同時也面臨很多困難：技術和經驗要求較高，需要高層支持和多因多果造成的影響等。值的注意的是，隨著人們對知識經濟管理理論和手法探索的不斷深入，知識經濟量化管理的趨勢已經出現，由此對培訓成效的評估的具體化和科學化將產生重要的影響。

C. 軟體測試公司對新員工培訓問題

你應該是企業內部人員馬上要給入職員工培訓的吧。
這個很簡單一般集中在業務知識方面，講的都是比較大體的東西最好講一下你們的測試流程最好在最短時間內讓他們吸收上手工作。

D. 新員工培訓的培訓誤區

經濤濤國際多年研究總結發現，很多企業在針對新員工培訓方面做的並不成功，究其原因，是企業陷入了一個誤區。這個誤區就是企業僅僅把新員工培訓當作一種例行行為，正是很多企業有這種想法才導致新員工無法快速融入企業，甚至使新員工在入職不久後就會離職。
1、沒有對新員工進行明確的區分。
要知道，校招新員工和社招新員工是兩個完全不同的狀況：校招新員工就像是一張白紙，無經驗、無能力，同時還缺少實際的心態，而社招新員工則正好相反，可以說，校招新員工和社招新員工是兩個截然不同的情況，因此在進行培訓時要將兩者區別對待。
2、很多企業忽略了新員工直屬主管的重要作用。
企業招募新員工都希望其能為企業創造價值並長期為企業服務，但人才成長是一個長期培訓的過程，任何企業都無法通過新員工培訓就幫助其快速成長，其中更多還要依靠新員工主管長期的培訓才能達成。只是很多企業的主管在這方面沒有較明確的認知。
3、培訓方式的缺失。
無論是選擇內部培訓還是外部培訓，很重要是考慮培訓的對象和背景。恰恰這正是很多企業忽略的問題，甚至很多專業的培訓機構都將其忽略。要知道，校招新員工和社招新員工由於其背景經歷的不同，新員工面對培訓的心態、講師培訓手法的應用所帶來的效果都不相同，因此培訓的內容也有很大的差異，如果用相同的方式進行培訓，必然會導致其中一方培訓效果低下。

E. 公司對新員工的培訓，對公司有什麼法律規定

《勞動合同法》抄第二十二襲條規定，用人單位為勞動者提供專項培訓費用，對其進行專業技術培訓的，可以與該勞動者訂立協議，約定服務期。勞動者違反服務期約定的，應當按照約定向用人單位支付違約金。違約金的數額不得超過用人單位提供的培訓費用。用人單位要求勞動者支付的違約金不得超過服務期尚未履行部分所應分攤的培訓費用。用人單位與勞動者約定服務期的，不影響按照正常的工資調整機制提高勞動者在服務期期間的勞動報酬。
這就是法律關於用人單位對勞動者提供專項培訓的規定。

F. 企業培訓管理，哪些誤區需要大家重視

一、說干就干，說完就完
公司需要培訓，老闆說干就干，沒有前期調研、科學指導，也沒有與任何員工開展過溝通。培訓時很難與學員產生互動，整個培訓過程死氣沉沉，毫無生機。培訓結束就讓員工上崗工作，沒有培訓考試，培訓的知識技能也沒恰當運用到工作中去，最後公司錢花了，效益也沒提上來。
二、認為培訓是萬能的
老闆研究了很多培訓案例，對培訓的積極作用深信不疑，甚至認為沒有什麼問題是培訓不能解決的，如果有，那就多培訓幾次。盲目自信，蒙蔽了自己的眼睛，看不到培訓的短板。培訓可以給幫助企業提升生產效率，但不能直接給企業帶來效益。老闆不懂這一點，最後還是花了錢卻不見效。
三、認為培訓完就有效果
老闆給員工做培訓，為期半個月，希望員工能利用培訓中學到的新技能方法縮短生產時間，提高工作效率。但是老闆忽略了培訓的本質其實是一個長期的企業活動形式，培訓通過改變員工的工作思維進而改變員工的行為，而這不是一蹴而就的事情，如果太急功近利反而得不到意想中的效果。
四、喜歡培訓跟風
這些企業的老闆喜歡「向別人學習」。看到其他企業做培訓，自己也跟著搞培訓。不做咨詢，沒有規劃，只是看市面上流行什麼就培訓什麼，或者看其他企業在培訓什麼，自己就培訓什麼，完全脫離自身實際需求。這樣反復培訓幾次，浪費了不少的人力物力資源。
五、培訓一分價錢一分貨
認為培訓跟物品一樣，貴的就是好的。物品有「正品」和「仿品」、「假冒偽劣」的貨，也有「偷工減料」賣高價的。培訓有好的、正規的、科學的培訓，但也不乏一些「虛假包裝」、「言過其實」、不規范、不科學、不合適的。如果老闆自己都不了解培訓，只是用金錢來衡量培訓的價值，認為越貴越好，最後沒有任何效果。
六、只做外訓，不做內訓
很多企業喜歡送員工去出差，很多情況下是為了讓他們學習新的知識和先進的管理方式或技術，員工學完回歸後可以把學到的東西運用到工作中。但是很多時候他們忽略一點就是員工學到的東西是否能與企業實際的發展相結合。如果員工工作模式和思維陳舊，那麼先進的管理方式會讓他們感到很不適應，一些知識技能會因為傳統思維模式而無法被員工吸收利用。
七、老闆不用培訓
老闆認為自己作為企業的頂級管理者，帶領企業的發展走向，是企業的領導者，老闆的思想就是正確的。很多企業因為這種墨守成規的守舊思維而倒閉，也是情有可原的。一個不學習的老闆不是一個好老闆，一個沒有創新意識的老闆不是好老闆，一個沒有格局的老闆不是好老闆。所以即使是企業的最高領導者，他的領導思維和管理素質也要根據公司實際發展需求，這就需要老闆也不斷地參加培訓，了解自己的企業。

G. 公司的新員工培訓問題。。。急急急、、、！~~

1.培訓的管理制度，缺乏制度支撐學員的出勤；
2.培訓課程沒有形成體系；
3.培訓缺乏考核機制；
4.培訓缺乏對公司理念和文化的介紹；

H. 員工培訓與開發中有以下哪些誤區

培訓經歷了三個階段：不信-盲信-理性，不同的階段培訓遇到的問題和培訓人員對培訓的看法也不相同。總結一下每個階段的培訓人員對培訓的誤區主要是：
一、認為培訓沒用
企業人員不懂培訓的概念，缺乏系統科學的培訓指導，導致的結果就是培訓前企業是什麼樣子培訓後還是什麼樣子；培訓前業績不好，培訓後業績依然不好。所以很多企業管理者就認為培訓沒用。
二、員工培訓太燒錢
企業管理者缺乏前瞻性，目光短淺，認為培訓費用太高，擔心培訓費用太高，浪費企業資源，根本看不到培訓為企業帶來的效益。
三、培訓萬能
盲目模仿成功經營管理的企業，認為只要培訓就可以讓企業效益提高，忽略企業實際缺乏內容，忽略自身與標榜差異。
四、培訓便宜了員工
認為培訓完員工跳槽去別家公司了，自己花錢培訓只是給別家企業做了嫁衣。一般員工跳槽是因為自身或企業待遇等工作外部因素導致的跳槽，培訓只會給企業帶來效益上的利弊。
五、不需要培訓
企業當前的經濟效益還可以，所以企業管理者認為企業不需要培訓。企業經濟效益好，是因為市場還沒有被完全挖掘，但是從任何企業演變的歷史來看，任何市場都會有飽和和時候，企業也會因為市場變化由盛而衰。做好培訓工作，可以在企業效益下行時及時發揮員工創新能力進行企業戰略的規劃，使企業永遠處於行業前端。
六、沒時間培訓
企業管理者認為目前公司運轉經營很繁忙，沒有時間去做培訓。如果企業在百忙之中抽出十分之一的時間去培訓，提高員工業務技能和業務知識水平，工作效率提高了，工作生產時間縮短，企業就會有更多的時間去生產更多的經營產品。

I. 關於企業中對新入職員工培訓的難點

建議： 除了對企業戰略、企業文化等對全企業員工內容都一致的內容由人事部門負責培訓外專，針對屬不同部門的、有差異性的內容，由部門負責人負責安排培訓（如專業技能、不同職位的薪酬制度、績效考核方式等等），人事部門只需要定下一個時間進行考核。至於部門負責人是自己去培訓，還是安排其他人做，總之時間到考核結果不理想，責任由該部門負責人承擔，再由部門負責人去繼續安排培訓，直到考核通過為止。還有，像一些比較特殊的內容，委託相關的部門進行培訓，如企業的財務制度由財務部負責安排培訓，如企業的安全保衛制度由安保部負責安排培訓。 最好提前做好培訓計劃，並交由領導審核，最好能由領導當著眾人的面公示培訓計劃並明確指定人事部門負責。這樣的邏輯，閣下覺得有幫助嗎？

J. 企業新員工培訓都需要注意哪些問題

為您轉載以下資料：

我們很多企業日益重視對員工的培訓，把它作為經營管理的重要組成部分，有的甚至成為給予員工的福利。然而，企業常發生這樣的情形：想參加培訓的人沒機會，培訓內容過時或質量低劣，培訓者素質較低，管理者不支持培訓，受訓者對所學知識、技能抵觸……同時，在企業內，對於培訓也有不同的看法：高層認為，「從國外引進多好的培訓，中層卻貫徹不下去」;中層則說，「員工的素質真差」;基層則埋怨「上面思路不明，他們生病，卻讓我們吃葯。」結果，用心良苦的培訓換來幾乎所有人的不滿。究其原因，企業在重視員工培訓的同時，也走入了某些誤區，培訓效果因為這些誤區的存在而事倍功半。本人作為職業管理顧問，長期關注人力資源開發與管理，從中總結出企業培訓常見的十大誤區：

誤區之一：培訓只是培訓部的事，高層不重視，中層不支持，基層不理解，培訓部角色尷尬，就好比一個「孤獨的漫步者」。
企業高層常有這樣的認識：「企業所出現的各種問題，主要是因為員工素質不高，員工是人力資源部招聘的，培訓部是負責培訓的，員工素質不行是培訓部培訓得不好，所以這些問題不是我們管理人員的責任」。培訓部就好比一個「孤獨的漫步者」，在企業中獨自行走，低頭沉思，他們不了解外面喧嘩的世界，外面的人也總是向他們投去仰慕中略帶輕蔑的一瞥。這就是培訓部尷尬的角色。
「培訓是培訓部的事」是一種形而上學的偏見，培訓得不到其他部門的支持，不利於企業整體的運行。培訓部應充分發揮牽頭作用，得到足夠的授權，解決培訓需求分析、項目確定、內容設計、培訓評估的問題。培訓部應設定衡量本企業人才的標准，然後根據標准設定相關課程，組織培訓;在培訓部的監督下，由中層管理者負責在部門內實施「全程培訓」，培訓部應將精力集中在素質培訓方面，並在一系列培訓、考核後對人員的提拔和推薦有一定的發言權，培訓部的重要地位應該加強。

誤區之二：對培訓定位認識不清，致使培訓與企業長期發展脫節，培訓並沒有真正為企業的經營戰略做出貢獻。
培訓的首要目的應該是滿足企業長期發展的需要，然而大多管理者對培訓認識不清，認為培訓就是組織理論學習和政治思想教育或者是某些技能的學習，無需與企業的長期發展目標聯系起來。企業領導沒有將培訓放在戰略的高度來考慮，在經費緊張時首先削減培訓經費。與此相應，員工也就認為培訓就是離開工作短期休息，培訓沒有與企業發展目標相聯。
企業培訓由這種舊的觀念引導，沒有將培訓作為發展的動力，僅僅著眼於企業的短期需求，顯然跟不上企業的發展步伐。將培訓與企業長期發展目標相結合，讓培訓為企業發展提供知識幫助，才能夠真正實現企業花錢實施培訓的目的。

誤區之三：只對中基層員工培訓，忽視對高層培訓，或者籠統培訓管理層，員工的素質愈來愈高，而管理者卻沒有得到應有的提升。
許多企業盡管重視員工培訓，卻只是關注中基層員工的培訓，忽視對高管層的培訓。我們必須清醒地看到，企業的管理層實際上缺少相應的管理知識和必備的技能。他們當中有很多人原來也是普通員工，只是服役比較長而被提拔起來，他們的個人素質卻沒有太大的變化，他們更加需要培訓。從企業的長遠發展來看，對他們的培訓比對一般員工培訓更為重要。企業應該重視對高層管理者的培訓，在企業經營戰略、生產管理、營銷規劃和人力資源管理等方面系統提升他們的理論。員工接受各種培訓，素質愈來愈高，而管理者藐視培訓，管理理念和技能並沒有提升，這就造成管理者與優秀員工之間的理念或技能沖突，員工的發展受到管理者的嚴重製約，對企業造成不應有的損失。

誤區之四：輕視培訓後期監督和人才提拔，造成人才流失，人才流動下的憤怒與恐懼導致企業領導傷心之餘不再做培訓。
有些企業很重視培訓，並且為員工提供眾多的培訓機會，但卻忽視培訓的後期監督和人才提拔，讓員工感覺學而無用。人才的高流動率使高層面臨這樣一種困境：花費很多的人力、物力、財力在培訓上，培養了需要的人員，但卻留不住人才，最後為別人做嫁衣。辛辛苦苦培養的員工說走就走了，本來還很穩定的員工在培訓後反倒跳槽了。這些現象使得企業對員工的培訓心有餘悸，不敢輕易「賠了夫人又折兵」。這樣一來，即使認識到培訓的特殊意義也會減少對培訓工作的投入。
有人說，企業花了這么多的人力、物力、精力來搞培訓，結果呢?為他人做嫁衣裳!由此管理者產生的憤怒和恐懼是可以理解的。但這些絕不是放棄培訓的借口。每個行業都有其經營成本，人員流動是企業的經營成本之一，沒法迴避。把注意力集中在消極面的人，感受到的總是壓力;把注意力集中在積極面的人，感受到的就是動力。作為管理者，一方面要分析員工跳槽的原因，一方面要不斷改變自己的認識，因為許多時候就是因為管理者的失誤才造成員工的離職!管理者多從自身尋找原因，並切實改善，相信會減少員工的流失。管理者一定要明白，培訓並不是造成員工流失的原因。

誤區之五：鼓吹培訓是一種福利，忽視員工參加培訓的義務性，造成員工漠視培訓，想參加就參加。
一些企業鼓吹培訓是員工的福利，這種觀念是有害的，不利於鼓勵員工參加培訓以及提升培訓效果。通常而言，福利是對主要利益的附加，例如對薪資的附加，常見的福利如交通補貼、餐費補助、醫療保險等等。現今很多人只關心工資水平，至於有沒有培訓則無所謂，而培訓期間的優厚待遇，使人們常常把培訓當成了一種福利。既然是福利，有些員工認為也可以不要這種福利。究其原因，是很多人沒有充分感受到工作競爭的壓力。
將培訓視為一種福利，自然就不會發揮出培訓應有的作用。企業組織培訓，員工參加培訓都應該既是權力也是義務，因此員工有享受培訓的權力，企業也有約束員工參加培訓的權利。員工參加培訓也是一種義務，企業完全可以把員工參加培訓納入績效考評之中。

誤區之六：培訓沒有建立在科學的需求分析上，培訓沒有針對性，培訓項目設置不合理，導致培訓效果事倍功半。
對管理層來說，盡管已認識到培訓的重要性，然而卻不能保證培訓的有效開展，原因何在?因為他們沒有對培訓的具體需求進行深入分析。企業對員工的培訓需求缺乏科學、細致的分析，使得培訓工作帶有很大的盲目性和隨意性，同時也就沒有針對性。企業在進行培訓需求分析和計劃制定過程常見誤區有：
有些公司完全是由員工本人提出培訓需求，相關部門只是簡單地予以同意或反對;
有些企業根本不進行需求分析，只憑經驗和模仿他人而機械地制定本公司的培訓計劃，甚至是按照前幾年的計劃來制定，不根據企業實際制定計劃;
有些企業對培訓需求的界定甚至只根據老總的一句話或者是老總自身的喜好和判斷來決定;
有些企業在需要培訓時，只是簡單地參考培訓公司的推薦而不做任何甄別;
有些企業是看社會上有什麼熱門的培訓就引進什麼培訓，完全忽視了培訓的具體目標。
總之，許多企業沒有將本企業發展目標、崗位技能要求和員工的生涯設計相結合來設計培訓。培訓前不進行細致深入的需求分析，對課程及設施不進行合理的設計，導致培訓需求不明確，讓培訓變成一種盲目的救火式、應急式、毫無規矩、偶然的、隨意性的工作。

誤區之七：監督手段不力、溝通渠道不暢和培訓方法不當等原因，造成培訓效果事倍功半。
許多企業重視培訓的前期准備、策劃和選擇過程，而當進入實施階段時，卻忽視了對培訓的監督和溝通。培訓實施需要必要的監督，以便實時掌控學員的學習信息，同時可以使培訓項目在不斷反饋過程中得以改善。而實際情況是，培訓一旦開始後就很少有人過問，直到結束時才進行簡單的考試。通常的學員都是被動的學習，沒有主動地參加到培訓中去，培訓中缺乏溝通。同樣的培訓課程，有的學員學習效果很好、獲益匪淺，而有的學員卻所學甚少，就是因為溝通存在問題。培訓過程中缺少監督和溝通造成事倍功半。
在培訓方法上，企業大多運用傳統的模式授課，「培訓師講，學員聽」，從而產生枯燥、效果不好的弊病，使員工失去對培訓的興趣。許多培訓師根本沒分清培訓與教育的界限，培訓應是以學習和掌握知識和技能為中心，而關鍵在於改變學員的技能。我們還需要研究能夠切實改變學員技能的培訓方式和手段，國外探索出的討論式、學習式、講演式、游戲式、案例分析、模塊培訓等方法值得企業借鑒。

誤區之八：培訓缺少有效的評估機制，培訓成果缺乏轉化環境，造成培訓與實際工作脫節，以至於員工認為培訓意義不大。
我國企業較為重視培訓資金的投入等問題，卻未將精力放在培訓的評估工作上，沒有認識到培訓評估的重要性。可以這樣說，培訓評估是培訓活動長期有效開展的重要保證!部分企業已經認識到評估的重要性，但對評估的投入還不夠;或者不知從何處著手進行評估。培訓評估不全面也是常見的問題。多數的培訓評估僅僅對培訓課程中所授予的知識和技能進行考核，沒有深入到員工的工作行為、態度改變、績效改善、能力提高和為企業帶來的效益上，評估工作只是在最初級的層次上。企業對培訓活動的評估缺乏系統的紀錄，評估所用的方法、測試的內容、學員完成情況、測試的結果都能夠完整記錄在案的企業不多;即使有關培訓的內容都有所記錄，但這些記錄缺乏專業的管理，大多是零散的、無序的，沒有建立培訓信息系統。
有關培訓的研究表明，一般的培訓僅產生10～20%的轉化率，即80～90%的培訓資源/成果被浪費了，這是任何一個高績效企業都無法容忍的浪費。培訓的根本目的是學以致用，切實提高員工的工作技能。因此，培訓後返回崗位，員工需要一個能夠促進培訓成果轉化的環境，企業要激勵員工學以致用。但現實的工作環境中，存在著諸多阻礙員工進行培訓成果轉化的因素，如管理者的不支持、同事的不支持以及時間緊迫、資金短缺等原因。甚至還有些管理者自身不參加培訓，根本就不知道應提倡員工做什麼。培訓成果缺乏轉化的環境造成「培訓沒有太大實際用處」的觀點產生，對培訓工作又是一大阻礙。員工經常學了就忘，培訓對工作幫助不大，培訓沒有與激勵、反饋機制掛鉤，所有這些都讓大家對培訓感到失望。

誤區之九：不注重培訓公司和培訓師的選擇，認為只要培訓課程定了，選擇哪家培訓公司和講師都差不多，企業重視投入，卻忽視產出。
培訓一般要選擇培訓公司來實施，企業培訓是一項教育投資，應講求經濟和時間兩方面的投資效益。而培訓機構的好壞直接影響到企業所花費的金錢和員工學到的知識。參加培訓和買東西不一樣，可以說，培訓機構和培訓講師的實力直接決定了培訓的效果。有實力的培訓機構，擁有優秀的講師，有良好的環境提供給學員及完善的教後服務等，當然在費用方面也要高一些。
目前我國培訓市場良莠不齊，魚目混珠;同時，企業缺乏對培訓公司實力的鑒別，認為只要培訓課程定了，選擇哪家培訓公司都差不多。同樣的課程選擇不同的培訓公司，最終的效果相差可能迥異!企業一方面應重視對培訓公司和講師的甄選，另一方面還要加強對培訓公司和培訓師的監督和評估，切實改變只重投入，忽視產出的情況。

誤區之十：培訓是個筐，什麼都往裡面裝，只要企業有什麼危機，都會想到培訓，認為培訓幾乎是萬能的。
企業在逐漸重視培訓的同時，也走入了另一個誤區，那就是過分重視培訓，把培訓當成萬能的，培訓是個筐，什麼都往裡面裝。只要有危機，就會想到培訓，於是乎，培訓好象成為解救企業的萬能鑰匙!培訓真是萬能的嗎?我們是在談論培訓的重要性，但並非要培訓擔負「不可承受之重」。培訓只能解決「不能的問題」，解決不了「不為的問題」。
員工的行動能力是由觀念、知識和技能三者相互相承的。企業在設計培訓計劃時，思路應是全方位的，只有全面提高員工的觀念、知識和技能水平才能全面改善員工的行動能力。作為企業領導，不要將培訓看成是萬能的，對培訓產生完全的依賴也是有害的。我們必須以一顆平常心對待培訓。