it戰略和規劃方法論培訓

㈠ IT規劃的基本理論

IT規劃，從表面意思上看，是側重於信息化的規劃。雖然定義很簡單，但在具體專的規劃項目中還是屬要分清，什麼樣的企業用哪個層次的規劃。

廣義上講，IT規劃包含三個層面：IT戰略規劃、IT架構/運維規劃和IT組織/IT治理。
從內容上來說，IT戰略規劃是對IT手段和企業戰略進行匹配分析，在企業戰略的指導下，明確IT的戰略目標、方向和具體信息化建設方向；IT架構/運維規劃是根據IT戰略，具體確定運營層面的IT架構，指明信息化建設所採用的具體技術手段和必要的技術保障；IT治理是在信息化組織已經建立並運作的基礎上，對其工作的領域和流程進行一定的規劃，使信息部門更有效的工作。

相比較而言，這三個方面的規劃之間的層次關系是：IT戰略規劃決定IT架構規劃，在IT戰略規劃和IT架構規劃明確的基礎上，IT治理對信息化的運作提供更高效的保障。與企業的管理范疇的對應可以理解為：IT戰略規劃對應於企業戰略規劃，IT治理對應於企業組織的規劃，而IT架構規劃則屬於運營層面。

㈡ 企業IT規劃的中心環節是什麼

多方面解讀：什麼是企業IT規劃？
ZDNet CIO頻道 更新時間：2009-02-26 作者： 來源：CIO時代網
本文關鍵詞: 戰略管理 信息化 IT規劃
企業信息化規劃的定義

」IT規劃（ITplanning）「是」信息化規劃「的簡稱，它是指在理解企業發展戰略和評估企業IT現狀的基礎上，結合所屬行業信息化方面的實踐和對最新信息技術發展情況的認識，提出企業信息化建設的遠景、目標和戰略，以及具體信息系統的架構設計、選型和實施策略，全面系統地指導企業信息化建設的進行，滿足企業可持續發展的需要。由於信息化與信息技術（InformationTechnologies，IT）息息相關，因此通常使用」IT規劃「這一比較通俗的稱謂。

之所以提出IT規劃這個概念，最重要的動因來自於信息化建設所具有的綜合性、系統性、變革性和可持續性的特點和要求。信息化建設是信息化規劃和信息化實施這兩個層次構成的動態螺旋式遞進。

規劃本質上可以定位成從業務戰略到信息戰略的實現。從組織的戰略出發而不是從系統的需求出發，可以避免脫離目標而進行建設的困境。從業務的變革出發而不是從技術的變革出發，有利於充分利用組織的現有資源來滿足關鍵需求，從而避免建設的信息系統無法有效地支持組織的決策。不堅持這兩個原則就會給信息化建設帶來致命的短視和形式化惡果。

」IT規劃「主要包含」IT評估「、」IT戰略規劃（，ITSP）「、」基礎設施規劃「、」數據規劃（DataPlanning，DP）「、」信息系統規劃（InformationSystemPlanning，ISP）「和IT組織與保障體系設計6大部分內容，相關定義如下：

評估

所謂企業IT評估就是從企業引進信息技術的目的和戰略出發，考察信息技術應用給企業經營和管理帶來的影響。一方面對已有信息化建設全過程進行全面的評價，徹底檢查企業信息化的現狀，確定信息化建設的階段，並與企業的既定目標對比，發現實施信息化過程中存在的問題，找出差距；另一方面，要從組成企業信息化的三個要素（人、信息技術、組織管理）角度持續並綜合地評估三要素有機結合的信息系統（如ERP、CAD、CIMS等等）的成效和各要素對信息系統成效影響程度的過程，並結合新的現實，根據企業所面臨的新環境和新業務，重新定義企業信息系統，制定新的信息化方案。企業信息系統成效（價值）的評估是企業IT評估的關鍵。

戰略規劃

戰略規劃是指，根據IT評估的結果，制定和調整企業信息化的指導綱領，爭取以最適合的規模，最適合的成本，去做最適合的信息化工作。首先是根據本企業的戰略需求，明確企業信息化的遠景和使命，定義企業信息化的發展方向和企業信息化在實現企業戰略過程中應起的作用。其次是起草企業信息化指導綱領，它代表著信息技術部門在管理和實施工作中要遵循的企業條例。是有效完成信息化使命的保證。然後是制定信息化目標，它是企業在未來幾年為了實現遠景和使命而要完成的各項任務。

基礎設施規劃

基礎設施規劃是指對企業信息化基礎設施進行設計和規劃，這些基礎設施包括網路、硬體設備和基礎軟體。網路規劃包括數據流量及約束條件分析、網路選型、拓撲結構設計、網路安全方案、網路建設方案等；硬體設備規劃包括伺服器、路由器、交換機、集線器、台式機、筆記本、列印機、手持設備等的規劃和配置等；基礎軟體規劃包括操作系統軟體、資料庫軟體等軟體的規劃。

數據規劃

數據規劃是對企業內部的關鍵信息進行梳理和建模，從數據管理基礎層面、基礎應用系統層面和管理決策集成層面三個層面對這些信息進行整合和集成，建立企業標准化數據體系，同時確立數據存儲的邏輯和物理方式。

信息系統規劃

對信息系統的應用架構、技術架構、功能架構、選型、建設階段和初步預算等進行詳細的規劃，是信息化規劃的主要工作。

組織和保障體系設計

組織是企業內部的信息化管理部門，IT組織設計包括對其組成、分工、職能、考核、員工IT職業生涯的設計等。保障體系設計包括IT項目管理制度設計、風險防範/質量保障體系設計、IT培訓制度設計等。

我國企業IT規劃的現狀

據英國經濟情報社、IBM咨詢和埃森哲咨詢所做的一項聯合調查表明，西方國家96％的大公司和75％的中小企業都制定了自己的IT規劃，而國內企業做了IT規劃的還少之又少，這也從一個側面反映了中國企業IT應用的水平與西方國家相比還有很大的差距。這種差距絕對不是技術上的差距，國內企業可以買最好的伺服器，買最好的軟體包，我們的IT人才也可以掌握最先進的計算機和網路技術。我們企業的差距關鍵還在對IT的規劃和管理上。

分析我國大多數企業信息化的發展狀況，可以發現以下一些特點：

沒有一個全面的企業信息化戰略；

缺乏對新技術的敏感，有些IT投資項目尚未結束，所用技術已經過時；

信息化建設呈自發的點狀態勢，重部門而輕完整；重局部而輕全局；重地區而輕全球；重內部而輕外部；重數據而輕信息；重交易而輕智能。

企業信息系統不是太少，而是太多。數據分散，形同碎片，難以及時形成領導層關心的全面而高濃縮的商業智能，很多企業由此感到迷茫、困惑和失望，認為IT投資是黑洞。究其根源，企業信息化建設盲目性大，計劃性淡薄，在企業中地位不高。

而且，當我國的企業面對IT規劃時，往往會陷入一些誤區，主要有三類：

誤區一：中小企業尤其是小企業不需要IT規劃。持這一觀點的人們認為，中小企業人員少、業務流程簡單，管理粗放，根本用不著進行IT規劃，上幾個關鍵系統就行了。但是，IT規劃不應分大公司和小公司，並不是只有大公司才需要IT規劃，小公司就沒有必要，如果小公司的IT規劃做好了，很有可能更快地促進公司的發展，而且公司也可能發展成為大公司。實際上，公司大小不是重要的，關鍵是要看它在IT方面的投入有多大。美國矽谷有很多新生的公司，雖然這些公司規模很小，但由於它受到了風險投資的支持，它在IT技術方面的投入也是很大的，而且這些基礎設施規劃和建設好了，會對公司的進一步發展，達到更高的投資回報率起到積極作用。

誤區二：好的網路架構和硬體部署等於IT規劃。從傳統上，人們總是以」眼見為實「作為衡量成果的指標，大量的機器設備和網路產品放在大家面前，而且非常先進，布局也非常好，有些人就認為有了網路和設備這一高速公路，上面跑什麼車都沒問題，下一步隨便上一些軟體系統就可以了。這一看法也是比較局限的，實際上，網路和硬體的規劃只是IT規劃里的一部分，而且並不是最重要的部分。由於硬體設備的發展水平已經提前於軟體的發展水平，所以更重要的是對企業內部的軟體系統及其架構進行規劃。

誤區三：上ERP等於完成IT規劃。許多企業認為上了ERP就能解決所有IT問題。這是故意誇大ERP的作用，混淆了IT業務的流程。實際上，企業IT策略要比ERP有更多的內容，而不僅僅是ERP，有的業務簡單的企業可能只需要OA（自動辦公）就可以解決企業的IT問題，有的企業只需要SCM（供需鏈管理）就可以了。這都需要具體分析企業的實際情況，針對企業的具體問題制定各自的IT規劃。

總之，我國大多數企業對IT規劃的認識不夠，不少企業倉促上馬信息化項目，從而導致了企業信息化項目的失敗或停滯，或者導致很多後遺症，企業內信息孤島林立，系統集成又是一項附加的工作需要進行，導致額外的投資。因此，有必要加強對企業人員特別是企業老總和信息中心人員的培訓，使他們能夠充分認識的IT規劃的重要性和必要性。

規劃必要性和重要作用

按照正常的流程，企業要搞信息化建設需要經過三個階段的工作：管理咨詢、IT規劃和信息化建設。IT規劃是不可或缺的工作。

企業信息化建設的周期長，投資大，不確定性強，只有進行IT規劃才能夠從總體上把握信息化建設的進程。可以把IT規劃比作大廈的地基，IT規劃就是是」企業信息化「這座大廈的基礎，沒有IT規劃，企業信息化大廈將是建立在沙灘上，後果可想而知。

企業如果不進行IT規劃，將會產生以下一些不良後果：

遺留系統繁多，信息孤島林立，信息共享困難

系統集成工作量大，導致反復投資

系統維護費用高、收益低、風險大

軟硬體更新換代頻率高，投資回報率低

系統不適應新的業務而停滯不用，造成浪費

信息化建設無章可循，可能導致失敗

我們再看一下不同程度IT規劃的結果：

好的規劃＋好的開發＝優秀的系統

好的規劃＋差的開發＝好的系統

差的規劃＋好的開發＝差的系統

差的規劃＋差的開發＝混亂的系統

沒有規劃＋好的開發＝可用但難以共享的系統

沒有規劃＋差的開發＝不可用的系統

從以上的結論可以看出企業進行IT規劃是非常必要的，它可以從客觀方面解決以上問題，同時它還可以解決主觀方面的問題：通過IT規劃來推動企業員工達成共識。

我們都知道，」信息化其實和企業管理的其他問題一樣，一個達成共識的、沒有很多創新的方案，遠遠好於一個有很多創新、但遲遲不能達成共識，也遲遲不能落實貫徹的方案「。我們參與過這樣一個情景案例的討論，題目就叫」誰在反對信息化？「其實這個題目很有普遍性，在不少企業都能看到，哪怕高層已經對信息化下了決心，但仍然會聽到各種明處、暗處的反對聲音，可能來自中層、來自各地分支機構、來自渠道夥伴等等。反對的情形可以是很多種：（1）謹慎論者，相信信息化建設高失敗率的說法，主張謹慎從事；（2）時機論者，認為信息化從長遠說要做，但目前業務發展時間緊，信息化底子差，時機不成熟；（3）懷疑論者，認為信息化解決不了企業的問題，反而勞民傷財；（4）其他，擔心信息化將打破現有管理格局分配；擔心由其他部門負責信息化工作來唱主旋律，不利於自己的業績突出，等等。

可以發現，這些聲音在信息化建設的初期出現往往是很常見的，有它一定的存在合理性，而其中大多是由於溝通不足、認識不夠、觀念的問題還沒有解決，對信息化建設的指導思想、工作原則、關鍵成功因素、重點應用領域等等沒有達成共識。

事實上，板子不能只打在那些反對者身上。信息化建設涉及到的問題呈現出明顯的非線性，甚至可用」一團麻「來形容：戰略是否明晰、流程是否理順、組織架構的敏感、信息孤島的當前情況、應用人員的態度/素質、技術選用的評價標准等等，如何把這些方方面面協調一致，這就是」IT規劃「將發揮的作用。具體來說，就是按照IT規劃方法論，逐步理清企業管理提升和信息化應用的總體方向，客觀分析當前所處的位置，理智分析當前和未來之間的差距，然後制定策略、明確原則、給出路線，再明確各個信息化建設項目之間的時序關系和依賴關系，並落實每一個信息化建設項目的里程碑。同時，自始至終貫穿的，有變革管理，有對同行業、不同行業的標桿的最佳實踐（BestPractice）的學習和借鑒。這個過程，關鍵是一個不斷採集意見、論證探討的過程，主旋律就是：」溝通，溝通，再溝通。「

在實踐中，也有很多企業已經認識到IT規劃在解決上述客觀、主觀兩方面問題中的作用。據英國經濟情報社、IBM咨詢和埃森哲咨詢所作的一個聯合調查表明，年收入在10億美元以上的大公司當中，95%進行了IT規劃；年收入在1～1.99億美元的中型公司當中，91.3%進行了IT規劃；年收入小於1億美元的小公司當中，76.1%進行了IT規劃。當然，對於國內企業來說的這個比例還需要不斷提高。

規劃的原則

企業進行IT規劃需要遵守一定的原則：

首先，企業IT規劃應納入到企業本身的發展戰略中，要與企業未來的業務發展和管理發展充分結合。只有這樣，才能夠真正指導企業信息化發展，保證企業整體的發展方向。

其次，IT規劃要注意可擴展性，要能適應IT技術的快速發展，要能適應企業管理模式與業務模式的不斷變化。當今世界，科技日新月異，IT技術、企業管理模式與業務都經常發生變化，這些變化會導致原先做的IT規劃不適應新的情況。所以在做IT規劃時，要認真分析企業的戰略與IT支撐之間的影響度，並合理預測環境變化可能給企業戰略帶來的偏移，在規劃時留有適當餘地，從商務戰略到信息戰略，做務實的牽引，不能追求大而全。IT規劃不應成為企業信息化的死框框，企業要能根據新的情況不斷調整IT規劃。

再次，IT規劃要細致完全，全面、合理指導企業信息化。

最後，IT規劃要適合企業的規模發展。因為，不同的企業規模在IT規劃時可能有不同的要求。所以在規劃時一定要從企業實際出發，結合國內國際形勢和企業的發展現狀，制定出適合企業發展的IT規劃。

㈢ 企業戰略發展：IT戰略規劃如何做更加務實

所謂「廣義」的IT規劃是指從企業的戰略出發，充分分析企業核心價值鏈的運作模式，進而找出IT的支撐點和機會點，從而明晰企業的IT戰略，並構築企業的IT應用藍圖、IT治理模式、信息資源體系及系統實施規劃等，以實現對企業戰略目標達成的有效支持。而「狹義」的IT規劃則側重對系統硬體、系統軟體、開發技術等進行計劃與安排，是圍繞技術展開的。這里，我們所討論的IT規劃主要是針對「廣義」的IT規劃。 一般情況下，IT規劃的運作思路是按照四個步驟展開的，IT戰略明晰、IT能力分析、IT解決方案和IT行動方案。 在IT戰略明晰階段，需要分析企業的戰略、願景和目標，並對核心價值鏈的相關業務環節進行深入的分析，從業務模式和流程入手找到IT的支撐點和機會點，進而構建支持業務發展策略的IT戰略，制定信息化建設的目標。 在IT能力分析階段，首先會結合企業的IT支撐點，從核心業務環節入手，分析並形成企業不同層面的IT需求和IT目標。然後，構建合理的IT評估模型對企業的信息化現狀進行全面的評估，並進行差距和約束條件分析，為後面的IT藍圖及系統規劃提供依據。 在IT解決方案階段，需要結合上面兩個階段的成果，設計企業的IT應用藍圖，進行應用系統的集成點分析並構建企業的IT基礎架構，同時對這些內容進行深入的描述和分析。 在IT行動方案階段，需要對設計的IT藍圖進行全面的規劃，制定企業的信息化建設步驟，進行風險及效益分析，同時給出企業的IT治理方案，並在此基礎上形成企業具體的信息化行動方案，指導企業的下一步行動。 這里，我們不想用長篇大論來介紹IT規劃的具體內容和成果，而是想就目前存在的一些IT規劃項目無法幫助企業解決實際問題的現象展開一些討論。這些IT規劃項目和企業的實際信息化建設往往存在「兩張皮」的現象，在IT規劃階段，項目組會幫助企業描繪一幅美好的信息化建設的藍圖，並且會運用各種「科學」的分析工具以及眾多「新鮮」的名詞告訴企業應該如何如何。而在項目組撤出之後，企業在實際開展信息化建設的時候往往會發現IT規劃的內容很難落到實處，甚至脫離企業的實際情況，沒辦法只得自己從頭再來，既浪費了企業的時間和金錢，又動搖了企業信息化建設的信心。 第一，迷信最佳實踐，一切向標桿看齊，IT規劃的時候忽略了企業的實際情況，包括企業的人文環境、地域文化、歷史傳統等的差異，尤其是處於變革期的國內企業需要發展所面臨的各種各樣的管理和運營的「個性化」問題。這種情況下，咨詢顧問總是試圖用技術驅動管理和業務的變革，並且缺乏和企業各個層面有效的溝通，因而很難幫助企業建立務實高效的信息化框架，甚至會給企業帶來一些誤導，以致在後續的信息化建設過程中出現各種各樣困惑企業的實際問題。最近業界炒的比較多的某商業銀行核心業務系統升級的知名項目，可能就存在這樣的問題，在前期規劃和選型的時候過於強調系統的先進性和標桿案例，忽略了企業自身的業務和管理現狀，導致系統建設過程不可控，最後項目被停掉了。 第二，咨詢公司缺乏對國內企業管理和業務問題的深刻理解，沒有能力摸清企業的運營脈搏，IT規劃報告裡面雖然也包括企業戰略明晰、業務和流程梳理等，但由於咨詢顧問的閱歷和認識深度不夠，往往造成這些分析結果無法跟後面的IT戰略、IT藍圖及行動方案有效的結合起來，結果報告內容很多，看起來「繁花似錦」，但實際每部分內容都是割裂的，沒有形成完整的邏輯關系，最終給企業提供的方案還是側重技術可行性，是「狹義」的IT規劃。這里，需要解釋的是，目前階段，國內企業希望解決的問題一定是綜合的，即使是IT建設也一定是解決企業的戰略、管理及業務等方面的問題，甚至還需要藉助IT提高企業的執行力、彌補制度的不足並提升文化的建設等等，有些方面可能會違背IT的初衷，但這是目前國內企業的現實，也是在IT規劃過程中必須面對的問題。因此，如何切實的支撐面向企業戰略的業務發展策略、有效匹配業務模式和IT系統，找出可以落地的IT支撐點，並形成各個層面的IT需求是IT規劃需要真正關注的。 第三，規劃過程中重視應用系統和網路、硬體平台的建設，而忽略了跟企業管理和業務密切相關的信息內容本身，往往是建設了很多信息系統，但卻得不到支撐企業運營的信息資源。企業高層往往會抱怨：「為什麼我想知道的很多東西，在這樣先進的信息系統中，就是看不到呢？為什麼在市場形勢突變的時候，我們的信息系統無法敏感地捕捉變化？」。分析可知，這樣的IT規劃更多是滿足企業的技術需求，而不是為企業的業務拓展和管理運營服務的。如果按照這樣的思路去構建企業的IT整體框架，那在信息系統建設完之後，絕大多數的員工仍將不知道如何利用信息，以及如何讓這些信息產生價值。企業的信息系統，也就沒有任何管理和維護的意義和價值。因此，進行全面的企業信息資源規劃也是IT規劃的重要內容。 第四，IT治理方案流於形式，起不到「三分技術、七分管理」的作用，IT治理或者叫IT管理是IT規劃方案中必須要包括的，可能跟前面幾個問題一樣，這也是涉及企業管理方面的問題。由於IT對國內企業來說還是一個新鮮事物，企業很難積累起很好的IT管理的經驗，況且國內企業管理的個性化問題比較突出。因此，如果不能很好的理解企業的文化、IT發展背景、管理運營模式等問題，制定的IT組織體系、IT管理制度、IT管理流程及IT績效考核等IT管理體系最終只能落在紙面上，無法貫徹執行下去。同時，長期以來企業的IT部門往往充當的是企業的成本中心兼服務機構，責任無限大，權力一點點，出現問題IT部門更多的是跟業務部門妥協，這就更造成IT管理的難度。因此，如何結合企業的實際情況，制定「少而精」而不是「大而全」，並且可操作的IT治理方案是IT規劃的關鍵。 第五，沒有認識到IT規劃的重要性，投入的資源不夠。這個問題是非技術和管理的問題，但往往也是最重要的問題。很多企業做IT規劃的初衷都是好的，也認識到了不按照「總體規劃、分步實施、重點應用」的步驟進行信息化建設是不行的，但是在實際項目運作的時候則由於各種各樣的原因造成項目金額小、時間緊、投入少、內容全。當然這種現象也有可能是由一些不負責任的咨詢公司引導造成的，變成了一個商業驅動的項目。這種情況下，勢必造成項目運作是蜻蜓點水式的，面面俱到，但又無法深入，最終很難給企業提出切實可行的行動方案。「屁股決定腦袋」的道理是誰都懂的，因此足夠的資源投入也是IT規劃項目務實的基本保障。 這里，想要IT規劃更加務實，首先需要結合企業實際情況，認清IT規劃到底能夠為企業做什麼？如何真正支撐企業的戰略、管理和運營？筆者的觀點是，IT規劃可能不需要進行SWOT分析、不需要進行波士頓矩陣分析、不需要進行競爭態勢分析，那些是戰略規劃需要做的，不能不分清紅皂白，一鍋菜亂燉。IT規劃需要做的是明晰企業的戰略，進而找到支撐戰略實現的業務發展策略，然後分解到核心價值鏈的各個業務環節，看看這些業務環節需要具備怎樣的能力才能夠支撐這些業務發展策略，同時分析出這些業務環節要想具備這些能力哪些是需要IT系統來輔助實現的，並闡明IT系統應該如何做才能讓業務環節具備這些能力。這樣就可以一層層分解出來IT到底怎麼支持業務運營，並進而支持企業戰略。拿筆者曾經咨詢過的一個案例來說，客戶處於競爭激烈的服裝行業，要想實現客戶創造卓越服飾企業的目標，需要不斷滿足消費者對時尚的追求，應對快速變化的市場需求。這就要求企業必須建立快速響應的業務策略，這種快速響應不單單是各個業務環節本身的快速響應，需要價值鏈整體，甚至整個供應鏈的快速響應。那麼就可以分析出為了支撐這種快速響應的業務策略，各個業務環節（包括研發、采購、生產、配送等）需要實現信息的實時共享、並且加強計劃的協調性（當然，也還需要其它的能力），而這兩點恰恰是IT系統所擅長的，這樣就可以有效的找到IT的支撐點，進而進行詳細的需求分析，並完成應用系統設計與實施規劃，從而給企業提供針對性很強的解決方案。 其次，IT規劃需要從IT應用的源頭入手，挖掘企業到底需要哪些信息？這些信息存在哪裡？通過哪些渠道可以獲取？怎樣對這些信息進行分析、處理、存儲和傳播？這些信息對企業有哪些影響？企業怎樣才能知道哪些途徑提供的信息有價值、哪些途徑提供的信息價值含量低？企業如何能夠調整自己的信息渠道？從而進一步幫助企業搭建合理的信息資源體系，以及信息編碼體系，並結合IT需求分析，提供完整的信息內容解決方案，為企業以後的信息系統實施提供切實可行的基礎支持。同時，通過制定信息分類、存儲、傳輸和使用的標准，形成規范和制度，並應用相應的IT管理手段，包括激勵機制和績效考核等，對信息內容的加工處理進行規范，真正實現企業信息化建設的意義和價值。 接著，IT規劃要想務實還要能夠在結合企業實際IT需求的基礎上，認真分析和比較適合企業的IT應用系統，尤其是大型IT應用平台（像ERP、SCM等），需要針對行業和業務特點，找出幾家成熟的軟體供應商，客觀的進行比較分析，分析的內容包括平台的成熟度、平台的技術方案、相關行業的成功案例、廠商的實施服務能力、本地化開發和服務能力以及性價比等等，並給企業提出客觀的建議。由於大型IT應用系統是非常復雜的，因此在比較和分析的時候一定要從細節入手，最好能幫助企業形成各個模塊的功能需求說明書，這樣在以後企業選型的時候也可以針對性地進行系統測試，Demo演示等等，讓企業的選型能夠最大程度的達到信息對稱，從而實現理性回歸，不至於被軟體供應商的理念和關系所迷惑。這里，為企業提供全程的軟體選型服務也是IT規劃務實的一個方面。 最後，IT規劃在建設企業IT管理體系的時候要挖掘IT管理問題的根源，並考慮企業推廣應用的可行性，形成簡單可行的解決方案，讓企業能夠執行。還拿筆者的一個咨詢案例來說，客戶應用系統上的數據總是不準確，業務部門整天埋怨IT部門工作做的不好，系統不可靠，還不如原來手工操作，並警告IT部門如果再這樣他們就不用系統了。IT部門被搞的緊張兮兮的，整天忙在如何設定許可權、記錄日誌、跟蹤分析及系統提示上，試圖用技術手段解決數據不準確的問題，後來發現問題還是無法解決。這里，通過調研和訪談我們發現，企業對系統數據准確性的考核指標只有IT部門的員工承擔，並有相應的激勵和懲罰機制。而真正使用系統的各個業務部門的操作員和業務主管，則不會因為系統數據不準確而影響他們的個人利益。這樣的話，他們在數據錄入和修改的時候就很隨意，有的時候甚至故意讓數據不準確，以掩蓋他們工作中的一些問題。後來通過調整考核指標，加強監督和控制，並制定靈活的激勵和懲罰機制就解決了數據不準確的問題。因此，在設計IT管理體系的時候就要從這些實際問題出發，設計可行的解決方案，讓業務部門和IT部門能夠形成利益共同體，變單向服務為合作夥伴，共同讓信息系統在企業內部產生最大的效益。否則，設計的IT管理體系就只能中看不中用了。 目前，國內企業的信息化建設也經歷了幾起幾落，取得了一些成績，也積累了一些經驗教訓，總的來說還是任重而道遠。IT規劃作為企業信息化建設的指明燈，就像醫生給病人開的處方一樣重要。然而，好的醫生可以葯到病除，而庸醫則不但不能治病，還有可能耽誤治療，讓小病變成大病。

㈣ IT規劃需要注意些什麼

IT規劃，從表面意思上看，是側重於信息化的規劃。雖然定義很簡單，但在具體的規劃項目中還是要分清，什麼樣的企業用哪個層次的規劃。

廣義上講，IT規劃包含三個層面：IT戰略規劃、IT架構/運維規劃和IT組織/IT治理。
從內容上來說，IT戰略規劃是對IT手段和企業戰略進行匹配分析，在企業戰略的指導下，明確IT的戰略目標、方向和具體信息化建設方向；IT架構/運維規劃是根據IT戰略，具體確定運營層面的IT架構，指明信息化建設所採用的具體技術手段和必要的技術保障；IT治理是在信息化組織已經建立並運作的基礎上，對其工作的領域和流程進行一定的規劃，使信息部門更有效的工作。

相比較而言，這三個方面的規劃之間的層次關系是：IT戰略規劃決定IT架構規劃，在IT戰略規劃和IT架構規劃明確的基礎上，IT治理對信息化的運作提供更高效的保障。與企業的管理范疇的對應可以理解為：IT戰略規劃對應於企業戰略規劃，IT治理對應於企業組織的規劃，而IT架構規劃則屬於運營層面。

對IT規劃而言，要想成功實施規劃項目，企業必須具有兩個條件，一是組織架構確定，二是管理模式/流程清晰。對於IT戰略規劃項目，對企業的管理模式/流程可以不作太多的關注，只要能夠明確企業的戰略方向，和整個行業的發展趨勢，基本上就能夠確定企業的IT戰略；對於IT架構項目，首先要保證企業有獨立的信息部門，可能信息部門在企業內部的地位不高，但企業內部的管理模式和流程必須要相對清晰。之所以要具備這樣的條件是因為IT手段的引入是對管理模式/流程的支撐，如果管理模式不清晰，所進行的IT架構規劃也很難落到實處，規劃成果很難為客戶帶來價值；對於IT治理項目，企業內部不但要存在獨立的信息部門，而且，作為一個獨立的職能部門，其在企業內部的作用不亞於主要業務部門，只有具有了這兩個條件，IT治理項目才能順利地開展，並且規劃的內容更能夠為客戶帶來價值。

從咨詢的角度看，IT戰略規劃更像戰略咨詢項目，主要的規劃內容和重點和戰略規劃相類似，此時要求IT戰略規劃從管理、戰略的視角來看待企業遇到的問題，在充分分析所遇到的問題和企業戰略目標的基礎上，給出IT建設的重點領域和方向。

而IT架構規劃項目，由於現在很多此類項目集中於技術層面，並且多和信息系統的實施與開發項目結合在一起，真正從咨詢角度來完成的項目不多。而IT架構規劃是聯系企業的業務流程與IT手段的關鍵橋梁，要想成功完成此類項目，不但要對管理有深刻的認識，而且還需要對IT技術手段及發展趨勢有清楚的了解。目前，這類項目往往會成為某種大型信息系統，如ERP系統實施的一個附屬步驟/子項目，但從重要性來講，此類項目的重要性遠遠超過實施某個信息系統，信息系統的成功運作離不開對企業業務的深刻理解，信息化只是手段，只有在深刻理解了業務流程的信息化需求，才能夠保證實施的系統得到成功的運作，IT治理項目目前來說是發展最為成熟的一類IT規劃項目。目前所採用的IT治理框架主要是COBIT和ITIL，後者可以看作是前者的一個組成部分。COBIT框架是對大量信息化實踐高度概括總結而形成的，其中並沒有太多的理論內容，但對企業而言，針對性很強，這也是此類項目能夠順利開展、並且發展較為成熟的一個原因。

IT規劃要想成功實施，必須要分析企業所處的具體環境，是組織架構完善、流程清晰？還是組織和流程都十分模糊？這些是能否進行IT規劃項目的基礎（必要條件）。同時，明確了企業的具體情況，就要從企業的需求出發，決定是進行IT戰略規劃、IT架構規劃還是IT治理？這些是保證IT規劃項目順利進行的充分條件。所以，保證IT規劃項目成功運作的關鍵可以簡單總結為：一是分析企業的具體情況，以確定是否進行IT規劃；二是分析企業的具體需求，以確定實施哪個層面的IT規劃。

㈤ 怎麼自已入手制定IT戰略規劃

• IT戰略規劃的重點在於對企業信息技術內部環境和外部環境的分析，其核心是制定企業未來幾年的信息技術發展戰略。但是我們首要做的就是分析現在企業和未來發展戰略的差距之處在哪裡。由此來制定未來的戰略規劃，也方便後期實施方案。

• 在企業的IT戰略規劃中信息技術佔有核心地位，其中又包含了：現狀分析、戰略分析、差距分析和路徑分析幾種。然而信息規劃的主要目的是為了增加企業的業務量，提高企業的收益，信息化規劃的根本就要以企業業務有必不可少的關聯，我們所關注的就不能只是眼前的現狀問題，而是要關注企業未來的發展戰略。業務運作所需要的一些數據以及所秉承的理念就要融入到信息化規劃的范圍內從而使得信息化技術使命更加長久、目標也會更長遠！那具體的IT戰略規劃步驟要怎樣進行呢？

• 1、業務分析

  主要是了解業務部門的未來規劃以及部門現狀，以此作為整體戰略規劃的核心點。

• 2、評估

  評估現有系統在未來戰略規劃中占重要地位，重點在於現在企業所運用的信息系統在業務部門所達到的效率是否能夠讓整體的業績得到提升。

• 3、識別

  有些企業會建立多種信息系統，這些信息系統在企業運營成本中都是有所體現的，如果有的系統對企業沒有貢獻，那就要經過分析後淘汰掉這樣一些多餘的信息系統。

• 4、方案選擇

  企業的發展離不開不斷的創新、優化，我們要時刻記得沒有最後，只有更好的理念來經營管理企業。只有符合企業戰略發展目標的方案才是最適合企業的方案。

  通過IT戰略規劃能帶給企業的是，能夠確保公司的各項IT投資都能支持公司業務流程優化，提高公司業績，並且在這樣的戰略規劃指導下使公司各部門之間的工作效率得以提升且避免因為數據信息失誤而造成公司的損失，保證整體的投資回報。

㈥ IT戰略規劃對企業來說有什麼作用

IT戰略規劃的作用就是為企業提供佔了目標服務，讓企業發展的越來越好，這回是一個長期的並且答是復雜的戰略規劃，它能夠實現資源共享，這樣就可以避免孤島信息的弊端，讓公司的各個部門在一個業務方面做到一致性，把公司的利益做到最大化。

㈦ IT研發項目管理培訓大綱

課程主要內容：
一、 競爭環境下的項目管理
1、中國高科技行業現狀與格局
2、中國項目管理有哪些問題和表現
3、水落石出的紅海
4. 項目管理在企業中所處的位置：做正確的事情（戰略）、正確地做事（項目管理）、找合適的人做合適的事（人力資源管理）
二、項目管理概述
1. 項目管理的前世今生
2.主要項目管理思想及體系、模型
3. 什麼是項目
課堂練習識別項目和作業
4. 什麼是項目管理
5. 三重約束的關系
6. 項目生命周期的意義
課堂討論：敏捷的迭代開發與項目生命周期的關系
7. 典型的研發組織模式：職能型、項目型、矩陣式
8. 矩陣式組織運作容易出現的問題和原因分析
案例分析：華為IPD組織結構
9．五個過程組的作用
10．項目管理關鍵的九大方面（PMP九大知識領域）
課堂研討：項目啟動時遇到的問題，如何避免「師出無名」
三、 范圍管理
課堂研討：項目計劃基於何處而來？產品規劃？客戶需求？……多和少的後果
1. 范圍規劃和定義
2. 成功的產品開發團隊具備的典型特徵
3. WBS——項目計劃的源頭和基礎
a)實例講解研發項目中WBS度的把握
b)WBS輔助工具的使用——練習：用即時貼完成WBS
c)實景演練——手機研發項目WBS如何規劃
4．范圍控制手段——計劃變更控制
a) 課堂研討：變更是否都要接受？變更管理實例講解
b) 變更控制流程
四、 時間管理
1．關於時間與進度的案例分析
2．時間管理步驟
3．基於WBS的活動定義
4．活動的排序——網路圖
a) 緊前關系——活動依賴關系
b) 如何找關鍵路徑
5．資源估算和工期估算
6．PERT中的工期三點估演算法
五、 成本管理
1. 成本管理過程
2．正確認識成本的三個公式
3. 成本計劃——項目資源的規劃、估算與預算
4. 成本控制工具——掙值管理法
六、 質量管理
1．正確理解什麼是質量
2．質量的九大屬性
3. 質量管理過程——預防、保證、監控
4．質量成本的構成
案例分享——企業常見的七種浪費
5．什麼是「增值活動」
6. 常用質量工具——帕累托圖、魚骨圖……
七、 溝通管理
1. 分組游戲並解析：項目組是如何溝通的
2. 溝通管理過程
案例研討： Scrum項目如何進行有效的溝通
3. 項目溝通規劃
案例分享：項目溝通過程中最常見的問題
4. 項目組如何進行組內溝通，如何與客戶溝通，如何與高層溝通
5. 項目經理的領導風格、影響力及沖突管理
八、人力資源管理
1. 正確的理解人在項目中的重要性——人口、人力和人才的轉換關系
案例分享——霍桑實驗的意義
2．人力資源如何規劃——找合適的人做合適的事
3. 職責分派矩陣的應用
4. 人員招募三種方式
5．團隊建設工具、手段
案例分析——「一群人」和「團隊」的區別，高效團隊有哪些特點？
九、風險管理
1. 風險和問題的區別
2. 風險的定性分析
3. 發生概率、影響程度
4. 風險管理識別工具和方法
案例分析：風險決策工具——決策樹法
5．風險監測與控制
案例分析：六頂思考帽
1. 風險控制練習
中鐵建敗走麥城？——中鐵建沙特麥加輕軌項目巨虧41.53億元
十、 綜合管理
研討：如果管理不好，世界將會怎樣？
1. 項目綜合管理概貌
2. 為什麼會出現「該管的時候不管、不該管的時候亂管」
3. 項目的分層實施與分層監控
4. 情景化解讀——SARS中的危機管理
5. 項目收尾如何收尾
十一、 項目管理如何落地及見效
1、 如何搭建項目管理流程
2、 如何設定項目管理度量、評價指標
3、 演示並分享：某通信企業的研發項目管理流程及模版
4、 真實模擬公司中的一個項目如何按項目管理來實施
課程特點：
1. 建立項目管理工作思維方式；
2. 正確使用項目管理的技術和方法；
3. 掌握項目風險控制和管理的要旨；
分享IT行業內各企業項目管理成功案例、經驗和教訓，通過現場互動幫助學員理清適合自己企業的項目管理思路；
王道海 企業運營、項目管理、流程管理專家、信產部認證培訓講師.
信產部信息化管理師資質認證講師、CPMP國家項目管理認證講師.
教育：北京理工大學 、項目管理PMP資質認證 、六西格瑪綠帶。
職務：在搜狐、北大方正、大唐移動等著名互聯網企業擔任項目經理、產品經理、運營總監等職位。
現任天下伐謀咨詢高級合夥人，互聯網研究學院院長.

㈧ it市場營銷戰略規劃怎麼做！！求大神指點，實在找不到思路

給你個提綱，你自己補充吧。
陳述：所有的市場都有他一定的規律內，市場的規律是可以用適時容、適質、適量、適價的產品，通過適合市場、適合消費群體、適合產品運作的營銷手段來改變和創造的。
下面，就如何選擇什麼市場目標談幾點看法：
1.市場定位：應根據我們的產品，選擇適合的消費群體和目標市場：（1）、高端市場，用於做產品形象；（2）、中端市場，用於主打規格的銷售；（3）、低端市場，用於取得話語權，增加消費者的認知度和產品知名度；......
2.產品定價原則：高端產品定天價，提高影響力；中端產品定實價，實實在在做市場，上銷量；低端產品定低價，保本經營占市場，擴大知名度，搶占市場份額。
3.渠道：以通路為主，渠道輔助，經銷商加盟，代理商折扣、零售終端同一價位，低價傾銷者，取消經營權。
4.傳播方式：動用高端（央視等）媒體做形象宣傳，一般媒體（省級）做產品宣傳，大眾媒體（市級）做詳細介紹產品宣傳，普通媒體（商場、賣場、海報）做促銷宣傳。
僅供參考，我只能給你這樣的幫助了，再說細一些，你要付費了！