客服培訓課程的成效

1. 怎麼寫培訓效果評估

可以採用四級評估的方法，一般做到第三級就很好了

具體內容如下：
培訓效果第一級 - 滿意度（Satisfaction），即學員在課程結束時對於課程整體設計和教授方式的滿意情況。這僅僅是一個微小的開始環節，通過調查問卷就可以解決。而阻礙其公正性的因素很多：第一點，對於廣大國內的學員來講，大家通常趨向於滿意。第二點，在過分追求授課滿意度的前提下，有些課程設計會過分著重於課程本身的趣味性，學員感覺課程本身傳授的十分完美，但是在實用上並不強；

培訓效果第二級 - 學習度（Learning），即學員是否真地掌握到傳授的內容，這種方式比較直接，一般考試，面試和課程案例研究就可以完全測評出學員的知識掌握情況。但是對於試卷和案例分析的評分機制和標準的設計師要求具有一定的科學性，同時評審人員必須是了解此相關話題的專家。另注，由於企業培訓與大學教育不同，學員很難針對於沒有實際業務價值的案例進行演練，這就需要或者是高管團隊強調本次學習的重要性或者在案例設計時兼顧必要的關聯性。

培訓效果第三級 - 應用度 （Adoption），即學員多大程度地將所學的知識應用到工作實踐中了。這項工作需要員工的直線經理對於課程本身的結構和內容有清晰地了解，以及能夠知曉員工的確應用了培訓所傳授的內容。結構化的問卷或是面對面的訪談能夠幫助直線經理濾清思路對員工的知識應用做出評估。另外，定期的心得體會分享和經驗交流也能夠幫助培訓部門了解員工的技能應用程度。值得注意的是，在這個環節中實際上有必要重新審視學員對於知識的理解，糾正偏差、校準方向、消除誤解。

培訓效果第四級 - 績效改善度（Performance），即學員多大程度的通過自己的知識運用提高了自身和組織的績效，一般可以應用績效考核指標體系來回顧在培訓前後員工的績效變化程度。個人認為可以納入公司正常的績效考核程序。但也不可忽視的問題在於由於員工的工作內容較多，能力要求比較繁雜，內外部環境和資源的變化，以及員工的自主學習，員工在一段時期內的績效提高並不一定是由於培訓而直接產生的，個人認為在這中間植入統計學的分析方法是很有一定的必要性的，如相關性分析和線性回歸的方法，能夠幫助我們找到培訓與績效提升的相關性。

2. 參加課程學習多久會有成效

科蒂思維英語培訓機構考慮到小孩子的接受能力，每周會安排1到2次的課程，短時間的課程學習是很少看到明顯的效果，堅持上完1年的課程就可以看見小孩有很大的改變，不僅語言邏輯能力更強，英語交流也會更加流暢，並且孩子的性格變得更加開朗，也更有創造力。

3. 如何使培訓實效性強

由於我國的培訓市場還處於發展時期，很多方面還很不健全和成熟，加上企業本身很少有完善的培訓機制，導致企業培訓很難達到預期效果，錯誤的認識和對培訓的落後觀點，成為了阻礙企業培訓發展的誤區，具體分析有以下幾點：
誤區一：忽視團隊協作與學習
與國外相比，目前中國市場的培訓費用比較低，而且這些錢大都是被培訓講師個人賺了，他們的工資可能比一個CEO的收入還要高。導致這種現象的主要原因是：大家都把培訓的價值體現在一個培訓師的身上，而忽視了一次成功的培訓應該是由一個團隊共同來完成的。
一些培訓公司經常是這種狀況：請個老師，找個教室，就完成了一次培訓，根本不管有幾個章節對客戶有用，所以他們對培訓講師的依賴程度很高。而專業的培訓機構給客戶的一般先是培訓的框架，內容則會根據客戶的具體需求和現實情況制訂出來的。培訓師在這里只是作為執行的一個部分，他們注重的是整個培訓團隊的協作。
誤區二：全盤引進流行課程
沒有一個課程適合所有的公司，因為課程是要針對企業的實際情況、人員素質和公司目標而制訂的。同樣，引進國外的課程也不應該照本宣科。
目前國內很多課程都比較陳舊，主要是一些學術性的課程，企業培訓的課程非常缺乏。就目前國內風行的MBA課程來說，MBA課程在國外主要是用於個人的素質能力、思想方法的提升培訓；但企業培訓針對的不是個人，而是整個公司，致力於企業團隊整體素質的提高。企業培訓系統主要由三個要素構成：培訓課程、培訓師和培訓流程，而最重要的是培訓流程。通過流程把培訓課程與培訓師進行整合，通過對客戶需求的了解，通過對課程的個性化定製，通過對課程培訓後的效果評估與跟蹤，以達到培訓的最大效應。
誤區三：培訓不是救火
國內企業與國外企業的另一顯著差距是，國內培訓往往是為了培訓而培訓，帶有一定的突發性和隨意性，或者像救火一樣，出了問題才想起培訓。而國外優秀企業的培訓則帶有很強的計劃與前瞻性，與企業的戰略文化相結合。
國外優秀企業是怎樣來做培訓的呢？基本上他們做培訓的目的比較鮮明，公司有一定的理念和操作的方法，他們希望通過培訓能把這些內容統一下來，使公司的每一個員工都有一個統一的價值方向。每年他們都會對培訓計劃有一個比較完整的定義，比如今年要對銷售整體人員在顧問式銷售方面有所改進，對客戶的關系方面進行改進......這些內容在年初的培訓計劃中會清楚地羅列出來。
培訓不是救火，不能夠等到燒起來了才想起來。要把培訓當成一個長期的企業人力資源管理項目，要根據企業自身特點確定培訓的課程和流程。
誤區四：培訓不是治病
許多中國企業喜歡把培訓機構比作醫生，實際上，培訓機構最合適的角色是球隊教練，因為在某種程度上，病人很被動，而隊員則有很大的主觀能動性，畢竟教練不可能代替隊員上場踢球。高水平的培訓專家並不能取代客戶的日常管理責任，而是以事實為基礎，為企業人員進行深入分析並提出具有說服力的具體建議和培訓計劃，協助企業人員去實施。
培訓的價值企業的每一個行為和計劃都需要有清晰的目的和意義，這才是價值所在，切不可為了培訓而培訓，不可為了跟風、炫耀企業實力而做培訓。培訓是人力資源管理的重點，但絕不表明你是大企業、規范的企業。
在做培訓計劃之前，首先要對企業的人力資源發展戰略很清晰，這也是企業的發展方向。人力資源管理者應該對每個部門的發展重點，或者某一個層級的發展計劃非常明了，仔細分析每個職能，或者每個事業部、項目部所分解出來的目標。比如說銷售部今年的目標之一是完成銷售業績的120%的增長，那麼要完成這個目標，需要整體銷售人員的綜合能力提升，接著在績效考核的結果中找出銷售人員所普遍欠缺或不足的能力范圍，如客戶服務能力、客戶關系管理等等。這樣就發現了培訓的需求、培訓的對象以及培訓的定位，把這些和培訓的目的聯系起來，就構成了培訓的價值。
培訓的方式培訓方式是培訓有效性的決定性因素，企業在制定培訓方式的時候一定要注意幾個問題：
1.培訓的內容設計；這是為了更好地讓參訓人員接受和吸收，是採取互動性強、游戲多的授課方式，還是正襟危坐的課桌方式，取決於對參訓人員的背景調研和課題的定位。假設參訓的是外向、活潑而又年輕的銷售人員，課題又是講團隊協作的，那麼設計一些有趣而又有啟發的游戲，會讓他們更投入、更有收獲。而如果參訓對象是40歲以上的副總或高層級別，設計一些案例分析和研討會更有成效。
2.定出來的課題，是由內部講師主講，還是請咨詢公司的講師來講；對於有內部講師的企業來說，讓內部講師來講其最擅長的課程是不錯的選擇，因為內部講師有充足的時間和機會與培訓對象相處，能夠了解真正的培訓需求、了解行業情況，甚至了解培訓對象的性格特徵，可以用參訓者最喜歡的方式去演繹。但是，內部講師也有其局限性，他們往往權威性不夠，由於和參訓對象是同事或同級，所以說服力有時候略顯不足。這一點，如果有長期合作的咨詢公司或者講師是最好的，他們既可以在咨詢過程中深入了解企業情況，也可以保持其知識傳播的權威性和說服力。
3.培訓的時間安排；這是非常有技巧的一個問題。有些企業把培訓安排在周六、周日，甚至是晚上、公眾假日等，這種佔用員工私人時間的做法實在是不妙，員工面對再好的培訓可能心中只有兩個字：反感。但有的企業把培訓安排在大型總結性會議（如季度、年度會議）的前後，則取得了不錯的激勵效果。員工在聽取了老總激昂的總結之後再聽課，充電的同時不免信心倍增，內心一定對企業有感激之情，繼而更加發憤圖強。
4.培訓地點；如果需要大量互動的培訓，熟悉的環境對參訓者比較好，比如在自己公司的會議室里，員工更能想起經歷過的事情，更能觸景生情，思維更投入地跟著講師的進程。
5.參訓對象；有些課程並不適合各個層級或各個部門的員工一起參加，比如領導力、中層管理等課程就不適合基層的員工和自己的領導一起參加，一來沒有在管理職位的經歷，就很難理解透徹課程的內容，再者一起聽課也對日後的合作有影響，一些管理技巧可能就會因此實效。

4. 如何提高培訓效果

如同在《企業怎麼做培訓規劃》一文中的描述：培訓做的好不好，有兩種視角去評價，一是現場反饋效果，二是培訓結束後員工的素質技能提升效果。但是，後者才是企業應該關注的效果。因此，決定培訓效果因素是多個方面的，而對於「培訓效果」，企業不能只關注現場反饋效果，更應該關注培訓結束後員工的素質技能提升效果，因為這是影響企業培訓最終成效的關鍵。
要提高培訓效果，可以簡單的用十六個字來概括：找對問題，摸清現狀、選對方法、選對講師。
找對問題：德魯克曾經說過，給一個錯誤的問題提供正確的答案，造成的後果遠比給一個正確的問題提供錯誤的答案更嚴重。因此，在做培訓之前，企業應該弄清楚問題的症結所在，要解決問題是通過員工培訓來實現，還是通過其他方面來解決？畢竟培訓不是萬能的，有很多問題無法通過培訓來解決，例如員工對企業的忠誠度、敬業度、滿意度等等。培訓可以改變員工的技能，但很難改變員工的態度和觀念，更不可能通過培訓來對員工進行「洗腦」，因為成年人的心智模式比較成熟理性，在其他條件和環境不發生改變的前提下，幾乎沒有人可以去改變一個人固有的思維模式和認知。
摸清現狀：員工的素質技能千差萬別，培訓課程也有不同類型、不同深度之分，但目前卻鮮有對培訓課程進行分級的做法，當然也有企業為了降低培訓的人均成本、讓全員參與培訓的考慮因素在內。這就導致了這樣一個問題：同樣一門課，適合高層管理者但中層和基層都來聽課，表面上看大家都能收獲知識和方法，但實際上很可能是高層聽懂了、中層半懂不懂、基層完全不明白，結果大多數都不滿意。與其要求講師兼顧學員的差異，不如對學員進行摸底、分級，有針對性的選擇適合其知識結構、職位等級的課程，雖然這樣操作費用會更高，但效果會更好，從中長期看，這種分級培訓的方式，其成本反而最低。
舉個例子：博導給經濟學博士生講微觀經濟學，但本科生也去聽，除了極少數長期研究微觀經濟學的本科生，有幾個人能聽懂？所以，摸清現狀、因材施教才是正確的培訓方式。
選對方法：嚴格意義上講，知識和技能是完全不同的兩個概念。技能源自知識和經驗的積累，知識是影響技能的關鍵因素之一；企業要的是員工的技能，而不是知識。
參加培訓與聽課最大的區別在於：參加培訓是為了獲取技能，而聽課是為了獲取知識。從知識到技能，需要一個轉換過程。這個轉換過程有時候可以讓員工去完成，有時候需要講師去完成。對於知識的傳授，講師只需要單向的講、讓學員聽懂即可；而對於技能的傳遞，光講是不夠的，還需要演示、需要學員模仿並參與實踐。
培訓主要有多媒體教學、課堂講授、沙盤演練這三種基本方法，而這三種方法的適用課程和適用對象也不同。多媒體教學最適合需要動手操作的生產操作類課程，課堂講授適合所有的知識和技能、管理類課程，沙盤演練適合復雜的情境模擬/戰略推演類課程。
沒有哪一種方法可以覆蓋所有的培訓，企業在選擇培訓方法時，需要結合課程的類型、學員的類型，選擇適宜的培訓方法。
選對講師：找對了問題、摸清了現狀、選對了方法之後，影響培訓效果的最後一個因素就是講師。無論是企業的內部講師還是外部聘請的講師，都有水平上的差異、風格上的差異，很難用好與壞來評價。此外，不同出身的講師，其流派、風格也會有很大差異，常見的流派主要有學院派、經理人派、咨詢顧問派、明星牌這四種。
學院派的講師最大的特點是知識淵博，專業功底深厚，但實操性偏低。所以，這種派別的講師，比較適合講一些側重理論與基礎研究的課程；
經理人派的講師大多有著良好的從業背景，大多有著跨國公司中高層管理者的從業經歷，他們所講授的內容多從所在企業的最佳實踐而來，經過了實戰驗證。不過，這些優秀企業的成功經驗和方法，不完全能夠適用於學員所處的企業，學員只能選擇性的聽、選擇性的學習借鑒。
咨詢顧問派的講師通常都具備良好的教育背景和豐富的咨詢經驗，他們所講授的內容大多是從多年的咨詢項目中研發而來，經過了多家企業的實戰驗證，而且既有學院派講師的系統性，也有經理人派講師的實用性，是培訓講師的首選。但是，由於咨詢顧問本身工作性質側重於編寫方案而非講授方案，並且多數顧問沒有受過專業的演講訓練，在講課技巧上有欠缺，所以，咨詢顧問派的講師最常見的短板就是專業功底和經驗方法的轉化率不高，懂得東西很多、能解決很多問題，但是不太會表達。
明星派講師有點像當年的超女，就像雨後春筍一樣突然出現在各大培訓網站的首頁、各地機場的音像報刊發售點，頻繁的講授公開課和社會活動。細心的人會發現，這些明星派講師都有一個特點：有一個獨特的定位作為主打賣點，例如中國式XXX專家、中國XXX第一人、XXXX公司金牌銷售冠軍….不過，這些明星派講師的銷聲匿跡的速度和他們躥紅的速度一樣快。企業務必慎重選擇這類講師，用每天數萬乃至十萬的出場費請這些明星派講師，不如用同等投入去開發一些重要的課程。

5. 客戶關系管理課程學習心的和體會

客戶關系管理的過程
收集信息---分析數據---制定策略---嚴格執行---取得成效

6. 談談如何提高培訓的實效性

據不完全統計，目前國內從事培訓的機構多達幾萬家，接受培訓機構服務過的企業也高達幾十萬家。清華、北大、人大、復旦、南開等國內重點高校的教授們也承擔了社會培訓機構的主流角色。培訓業的發展確實為企業高速發展時期人才提升技能、開拓視 野、規范管理等起到了一定的作用。然而，隨著企業職業經理人隊伍素質的提高和企業需求的差異化，企業對於利用外部機構進行企業內部培訓的實效越來越不滿意。企業處於管理團隊素質不能滿足企業發展需要，而巨額培訓費用支出收效甚微的兩難境地。 原因有二：一是企業缺乏系統化培養人才的戰略思維，沒有系統的人才培訓和人才開發規劃，甚至對自身培訓的真正需求不清楚，往往跟風而上；二是企業對培訓的定位和認識不足，沒有將培訓和人力資源管理的其它系統有效的結合。孤立地在做培訓，認為培訓就是請老師來講講課，員工的素質和技能就提高了，缺乏培訓後的跟蹤、督導和知識轉化。因此說，培訓界流傳一種「三動」說法，即老師在台上講的很激動，學員在下面聽的很感動，回去後就是不動。 其實企業藉助外部機構請專家教授講課，只要能達到開拓視野、轉變觀念、形成共識、掌握最新的理念、方法和工具等目的，能讓管理者們有共同的溝通語言，從而有助於企業內部的自我學習和管理規范就已足亦。至於如何才能提高培訓後的實效性，也就是怎樣將培訓理念、部分工具和方法應用到實際工作中，我想，企業在完善人力資源管理體系和系統進行人才培養規劃的同時，還需要在具體的培訓工作後重點做好以下工作： 一、培訓前，人力資源部門應該提前發放學習提綱，動員和倡導各部門員工預備學習，通過學習帶著問題、帶著思考參加培訓，不能為了培訓而培訓； 二、每次培訓課程結束後，各部門應該結合實際工作不定期組織專題研討，消化學習內容。也就是說培訓後一定要結合實際工作有所行動。怎麼行動呢，那就是各級主管要牽頭開展工作研討，在工作中與部屬們共同消化培訓知識點。如：人力資源部結合人力資源管理和績效管理培訓，就企業如何開展績效管理、績效指標如何開發、考核體系如何構建、人力資源管理機制如何構建等專題展開討論，也可以邀請公司高層、關鍵部門經理共同參與。生產部門、財務部、采購部門均可針對財務管理課程專題，就企業成本控制、會計核算、成品、半成品管理等以及各部門如何樹立正確的財務理念等專題進行討論，通過討論共同商討解決問題的思路和辦法，這樣，培訓才可以真正落到實處。 三、每次培訓課程結束後，企業人力資源部門都應該跟蹤培訓效果，牽頭組織進行相關的考試，目的就是為了進一步強化學習效果，有利於轉化知識。 四、藉助外部機構培訓的同時，企業各部門應該建立學習的機制，除了參加人力資源部、外部專業機構組織的培訓外，各部門應該形成自我學習的機制，就是以部門為單位，圍繞管理基礎知識、技能和專業進行工作交流、溝通，開展讀書、先進經驗介紹、參觀、觀摩等多種方式進行學習。 總而言之，企業團隊培養是個系統長期的一項工程，團隊培養的方式也很多，培訓只是團隊培養的方法之一，企業應該結合自身實際情況靈活整合和利用培訓資源，緊密結合企業經營管理活動中的實際問題，開展有針對性地培訓活動，更將有助於績效提升。

7. 企業培訓怎樣做才更有成效

搞好企業培訓關鍵在於企業自身的前期工作，一個企業內部培訓要做好如下幾點工作?選題、擇師和找准培訓對象。企業內部培訓要真正有效最為重要的是尋找到適合自己企業的培訓課題和培訓老師（培訓公司），而不是請來知名度高或者口才非常好的老師就能達到培訓效果，也並非是企業內部員工聽的最為興高采烈的課就是有用的課。企業搞好培訓要注意下幾點：企業內部培訓要真正有效最為重要的是尋找到適合自己企業的培訓課題和培訓老師（培訓公司），而不是請來知名度高或者口才非常好的老師就能達到培訓效果，也並非是企業內部員工聽的最為興高采烈的課就是有用的課。企業搞好培訓要注意下幾點：2、企業發展到什麼階段決定了企業需要的培訓老師類型。學院派和實戰派到底誰的課更有價值，在企業發展到不同的階段是不一樣的，國內還有一大批具有學院派理論功底和多年實戰經驗的老師，但是什麼時候請實戰派，什麼時候請學院派，什麼時候請理論和實戰經驗都具有的老師在企業規模發展到不同階段是不同的。企業培訓的選題、擇師和選人是要相互結合的，每個老師（培訓公司）都有自己的專長，專業化程度的高低決定了這個老師課程的實用價值。隨著現代企業管理制度的建立和市場的規范發展，專注自己研究領域的老師也許才是能解決實際問題的老師，知名高的老師也許授課經驗非常豐富，但課程不一定對路和真正有效，還有就是每個企業的實際情況不一樣，也並非所有的洋理論都能解決土問題，中國文化和企業環境都具有行業、地域以及人文特色，外來和尚念的經並非都好。所以很多培訓造成了聽課的時候員工很激動，聽完了有些沖動，過了三天一動不動。公司的培訓總監一定要明白公司董事長的意圖，將公司的培訓資源發揮最大的效用。中國亮點課題組認為，培訓是需要變革、推動還是提高，所進行的培訓流程和模式也是不同的。變革過程中的培訓一定要融入到變革的流程中去，在變革的適合階段進行培訓課程的導入。如果變革是請咨詢公司來操刀的，咨詢公司會在改革方案中設計合適的培訓課程。推動和提高的課程要選擇自己行業內的高手或者專家以及與企業核心價值觀一致的老師，相對培訓流程和模式就簡單一些。一個企業要建設成為學習型組織，外腦介入的內訓最重要的一個重要作用就是要帶動一批公司內部培訓師的成長，推動一個企業持續的學習能力。所以企業董事長對於各層級的領軍人員進行內訓外的小灶營養也是必須的，培訓老師進行培訓後的跟蹤督導大多也是鞭長莫及，並且成本過高，讓老師將課題跟蹤的任務分解給公司不同層級的內部培訓師，可能效果更好，成熟的企業都建立了內部培訓師制度和獎勵政策，並且現代企業的老闆要作為公司首席內訓師積極參與和推動公司內訓課的開展。

8. 如何評估培訓效果

培訓效果評估是企業培訓體系中不可或缺的一個重要環節，也是檢驗培訓工作做得好壞的重要手段。它可以使培訓管理者明確培訓項目、內容、講師選擇的優劣，了解培訓預期目標的實現程度，為後期培訓計劃、培訓項目的制定與實施等提供有益的幫助。實踐中我們的培訓評估主要採用柯氏的四級評估模式（簡稱4R模式）：

1、學習評估：測定受訓者的學習收獲程度（知識、技能、態度、行為方式等方面）。主要採取考試、現場問答、模擬測試、寫心得體會的評估方式等。

2、行為評估：主要考察受訓者知識運用程度（培訓後，其態度、行為方式的變化和改進情況）。 我們一般通過行為觀察、每月考核（主管評價）及員工關鍵事件盤點等來予以驗證。若對於工作心態、管理方式類的培訓，我們一般在培訓結束時會布置行為轉變行動計劃表，到時看其行動計劃表的實際完成情況等。

3、反應評估：評估受訓者的滿意程度（對講師、課程、培訓組織等）。 每次培訓後都會做一個培訓滿意度的反饋調查，主要以現場發放調查表的形式來完成，調查表事先精心設計，主要涵蓋總體評價、培訓課程、講師授課、培訓組織、合理化建議等幾個核心的調查內容。當然，這並不是唯一手段，我們還會通過現場觀察培訓氛圍、培訓紀律反饋、員工抽樣訪談等方式進行補充調查。

4、成果評估：衡量培訓帶來的經濟效益（培訓後，受訓者在一定時期內所創造的工作業績增長變化評估）。 是最後評估項，主要是通過績效考核，更多的是一些量化數據的對比反饋，如質量、銷售額、成本、項目效率、人員晉升培養結果等。

另外，在年度培訓結束後，我們還會核算整個年度的培訓投資回報率的變化情況，考查銷售額或利潤增量與培訓課時和費用增量之間的關系，以此衡量我們年度培訓工作的進步情況，尤其會特別關注和核算本年度新入職員工進步的情況。因為，我們覺得培訓對新員工的改變和造成的結果影響較大。

評估的方式我們一看就懂，一學就會，難的是讓評估的結果和實際的情形最大限度的相符。在專業上我們把它叫做信度和效度。提高信度和效度的有效途徑是科學地設計好評價的內容、分數和權重，並控制好實施評價中的全過程。