績效面談課程
【課程背景】
人力資源是企業的第一資源。人力資源管理是企業管理諸要素中最重要的管理。然而我們的HR工作者日常碰到最多的是人力資源實際操作問題：
1. 面對眾多的招聘渠道，選擇什麼樣渠道合本公司；參加招聘會，擬定什麼樣的招聘簡章才能更好的吸引應聘者？人招了又走，走了又招，那企業拿什麼留住員工？
2. 員工入、離職怎樣去辦理才能規避一些勞動風險，離職怎麼去面談？
3. 企業培訓中怎樣去介紹企業，培訓怎麼去組織，費用是否超過預算，培訓是否達到了我們的預期目的？
4. 企業的一些績效考核流於形式，我們應怎麼去應對，如何通過績效與薪酬制度來提高員工的積極性和業績。
5. 公司每年定期增加工資或福利，如何更好地凝聚員工？作為HR 常常遇到員工在私下抱怨對現有薪酬不滿，你該怎麼回答？員工的薪酬是保密好還是公開的好？
6. 勞動合同的簽訂，可能會遇到的情況？遇到勞動糾紛我們怎樣去處理，當企業和員工發生矛盾時，我們該怎麼辦？
7. 上下夾擊，處在員工和老闆的夾擊中，如何協調「代表廣大員工利益」和「讓老闆滿意」的平衡；
【培訓目的】
馳訊咨詢人力資源實務操作課程，就是為了解決HR實際操作過程中的各種繁瑣問題，從最基本的HR實務操作入手，訓練其實務操作能力，學員通過學習，能掌握具體HR管理操作技能，全面體驗HR各個模塊的具體操作環節，了解勞動用工風險控制技巧，，盡快熟悉與掌握企業人力資源管理各個模塊的實效解決方法。
馳訊所倡導的實踐性教學，旨在鞏固學員以往所學理論知識，並引導其具體運用於實踐；提高學員分析判斷能力、獨立思考能力和解決綜合問題的能力。通過馳訊咨詢系統、高效的培訓，您將能輕松著手HR各項工作，提升您HR管理實務能力。培訓結束後頒發馳訊咨詢人力資源管理實操證書。
【培訓對象】
有志於從事人力資源工作的人員、人力資源職場新人、已從事人力資源工作想進一步提升的上進之士。
【培訓師資】
馳訊咨詢專門抽調公司中具有工商管理學博士學歷學位、獲得高級人力資源管理師職稱且長期從事人力資源管理和教學工作的兩位高級培訓師進行授課，並特別邀請區內外大型企業人力資源總監現場說教。
【培訓方式】
採用互動式授課，理論與實踐相結合，側重於規范化人力資源管理實務操作，強調人力資源實務操作的系統性和規范性。
【培訓特點】
1. 案例式講解，所引案例包括海爾、戴爾薪酬激勵措施、中建三局核心人才選拔培養案例、麥肯錫公司人力資源改造、摩托羅拉培訓體系、萬科績效管理案例分析、寶鋼公司後備人才評價與開發項目等，所引案例真實、具體，極具啟發性。
2. 實操性強：我們將手把手的教你實際的操作，包括人事各種表格的填制，具體辦理地點和方法，活學活用，學後即可用在工作中。
3. 培訓結束，我們將運用以提升能力為核心的考核評估體系，採用英國LESLIC RAC培訓考核方法，對學員的學習效果進行評估考核。
4. 培訓後，講師將與學員進行即時的全景輔導，解決學員在工作實踐中遇到的具體問題，對每個學員的工作質量進行跟蹤服務。
【培訓內容】
一. 薪酬與福利
1. 洽談工資的技巧
2. 員工定崗定級定薪的方法；
3. 公平化薪酬方案的制定；
4. 新型彈性福利的設計；
5. 企業各類活動的組織與管理
二. 績效管理
1. 基礎知識簡述
2. 企業績效考核表的設置的合理性及如何設立績效考核指標
3. 績效考核的實施及過程中遇到問題的應對之策
4. 通過考核來提高員工的工作業績在企業中怎麼操作
5. 績效面談的技巧
6. 績效考核案例剖析
【培訓費用】
費用：學費1500元/人（含資料費）
【培訓時間】
待定
【報名地址】
㈡ 哪裡有績效管理培訓課程
給你推薦常行
《卓越績效管理實戰訓練》
課程內容
模塊 管理觀念與挑戰（績效管理的管理基礎）
n 企業的軟硬體系統
n 企業經營管理16大子系統
n 管理者的自我管理系統
n 知識經濟時代管理者8項最重要的智能
n 職業經理人的參考素質模型
n 企業經營管理的人才標准
n 基於客戶導向的公司流程化運作系統
n 21世紀的企業管理挑戰
n 知識工作者生產率提升的關鍵因素
n 企業管理的前沿觀點
n 管理的本質
n 企業的基本功能和存在目的
n 營銷與銷售的關系
n 大營銷思維和營銷的定義
n 營銷的本質和基石
模塊2 人力資源與績效觀念
n 人力資源管理發展的趨勢
n 績效管理與人力資源管理體系
n 績效管理與人力資源管理各模塊關系
n 人才選育用留的參考模型
n 管理者角色的調整
n 管理者的績效觀念
n 績效與績效管理的定義
n 績效管理與雙向溝通
模塊3 績效管理第1階段－績效目標的方法、技巧
n 績效目標設定程序
n 績效目標的來源：部門目標的層層分解、客戶需求目標、崗位工作職責指標
n 績效目標的內容：結果目標、執行措施、團隊合作
n 績效目標承諾PBC與案例
n 績效目標設計的原則：SMART原則、一致性、均衡性、障礙與資源的原則
n 績效目標設計的誤區與避免（含案例）
模塊4 績效管理第2階段－績效輔導的方法、技巧
n 績效輔導的目的和類型
n 績效輔導的准備
n 績效輔導的步驟
n 績效輔導的准備工具－績效診斷箱
n 員工績效診斷的實戰演練
n 績效輔導的方法：正式與非正式方法
n 績效輔導的實戰行為技巧（含演練）
n 員工績效輔導的實戰演練
n 績效輔導的誤區與避免（含案例）
模塊5 績效管理第3階段－績效評價的方法、技巧
n 績效評價的步驟
n 績效目標承諾的溝通
n 績效等級標準的定義
n 通用電氣的活力曲線－區分（案例）
n 績效評價的比例控制與案例
n 績效評價的誤區與避免（含案例）
n 如何給績效差的員工打考評
模塊6 績效管理第4階段－績效反饋的方法、技巧
n 績效反饋的程序
n 績效反饋的工作準備與心理准備
n 績效反饋的溝通原則與溝通方式
n 績效反饋的有效實施氛圍
n 績效反饋的有效溝通步驟
n 績效反饋的有效溝通技巧
n 績效反饋的現場沖突區別與處理
n 績效反饋的面談記錄與確認
n 績效反饋的面談結論處理
n 績效反饋的誤區與避免
n 員工績效反饋的實戰演練
n 績效評估結果的應用
模塊7 績效管理流程（案例形式）
u 某公司員工的績效管理理念
u 某公司員工的績效管理指導原則
u 某公司員工的績效考核關系
某公司員工績效管理操作流程
常行個人簡介
西北工業大學理學碩士、美國管理學博士
現為北京天下伐謀管理咨詢有限公司高級合夥人，首席人力資源專家
原華為公司近10年企業大學、工程部、研發部及營銷部的管理生涯，曾多次獲金牌員工和優秀管理者稱號，具備跨國（德國、荷蘭、奧地利、非洲等大項目操作和跨國團隊管理經驗。
還有田雨筠
介紹現代基礎管理理論
n 泰羅的科學管理理論
n 霍桑實驗、人際關系理論
n 激勵理論—馬斯洛需要層次論
n 激勵理論—奧爾德佛ERG理論
n 麥克利蘭成就需要理論
n 赫茨伯格雙因素理論麥格雷戈X—Y理論
n 亞當斯的公平理論
n 費德勒的領導權變模型
n 戰略管理理論（戰略聯盟、戰略競標）
n 企業再造理論
n 第五代管理理論
分析管理學派
n 管理過程學派
n 決策理論學派、
n 管理經驗學派
n 管理權變學派
當前熱門管理理論
n 人本管理
n 組織再造
n 學習型組織
n 托馬思﹒彼得斯理論
n 邁克爾﹒波特理論
田雨筠個人簡介，中國社會科學院研究生院研究生學歷。具有20年管理實戰，30年企業管理研究經歷。在IT、金融、投資、教育、機械、汽車、醫療、房地產、貿易、國防軍工、HR研究、文化傳播等多個行業領域（含世界500強企業，集團公司，上市公司）中擔任企業中高層以上管理者（部門經理、總監、總裁助理、副總裁、總裁、董事、董事長等）。
教學觀點
1．展示平台：通過塑造管理模型挖掘您的潛力，通過管理案例分析展示您的實力，通過現場互動交流展示您的魅力。課堂不只是講師授課的平台，更是學生聽眾展示自我的平台。
2．傳授工具：在茫茫沙漠上，一滴水可以緩解飢渴，一面鏡子可以獲得救助，講師不是給學生一滴水，是要給鏡子，並告訴使用方法。解惑一時，解構長遠。3．個性服務：課堂上講師是服務者，學生是主導者，講師要給學生提供個性服務。第一要盡量滿足學生課堂上的個性需求，第二是滿足服務對象的定製需求。前者是能力問題，後者是態度問題。同一內容在不同場合和對象面前重復講解，未有絲毫改動，這樣的老師是不受歡迎的。
4．師生共贏：學生是水，講師是船，課題是槳，目標是岸。
㈢ 績效管理培訓課件
李見明：績效管理內訓課件
績效管理內訓課程大綱：
導言：績效管理的三大難題
第一單元 企業發展與績效管理
有與無在財務狀況方面的差異
績效與績效管理
績效管理的目的
實施績效管理的意義
為什麼人們迴避績效管理?
績效考核與績效管理的區別
現存績效管理的八大誤區
第二單元 影響績效的因素
影響員工績效的因素
因素一：企業目標
因素二：企業組織
因素三：工作流程
因素四：工作職責
因素五：工作能力
因素六：工作態度
因素七:企業核心價值觀
第三單元 績效管理體系與程序
績效管理體系設計理念
成功的績效管理體系模式
績效管理流程一：目標共識
績效管理流程二：明確個人角色
績效管理流程三：反饋與指導
績效管理流程四：年中/年末評估
動態績效管理流程
績效管理循環
績效管理體系中角色的分配
績效評估與管理成功的關鍵
第四單元 經營目標分解
企業戰略管理框架
構造平衡計分卡
平衡計分卡——目標和指標
財務方面
客戶方面
內部流程方面
企業能力方面
平衡計分卡的思考路徑
第五單元 關鍵績效指標體系構建
指標:實施戰略與回報的關鍵
績效指標設定的基本原則
關鍵績效指標的類型
建立KPI的依據
深入探討職位職責KPI制定
考核指標的可操作性
第六單元 績效標准與指標權重
績效指標與績效標準的差異
衡量標准
衡量標准-注意事項
基本標准——最關鍵
卓越標准
誰來制定標准
權重——為什麼要使用權重
權重——具體方法是什麼
第七單元 績效計劃
什麼是績效計劃
績效合約的目的
績效合約的關鍵：績效目標
不同層次的績效目標
定量目標與定性目標的關聯性
如何設定績效目標
制定「聰明的」目標
練習：哪些是「聰明」 目標?
績效目標與發展目標
為什麼要制定發展目標
制定發展目標的程序
有關發展計劃的建議
角色扮演
第八單元 組織實施
考評方式、頻率
管理者在績效實施階段的工作
關鍵：日常的反饋與指導
反饋的類型
提供具體的反饋的方法
積極聆聽
指導程序的五個步驟
角色扮演
第九單元 績效考核與反饋面談
組建考評機構，確定主考人員
考核客觀性：定性與定量評估
公平性：業績評估結果分布
對績效表現進行跟蹤
績效打分
打分注意事項
為什麼打分不一致?
誤差
評估打分過程中的常見問題
績效管理的點睛之筆：結果反饋
與員工討論反饋
與不同種類員工溝通的要點
第十單元 績效結果的應用與改進
績效結果的比較分析
績效結果應用的三種模式
業績、能力、態度在績效考評中的意義
制定績效改進計劃的程序
目標偏差分析——魚骨刺法
確定績效改進的方法
績效改進
㈣ 求邱明俊的績效面談改進技巧-時代光華[全集]啊
讓績效面談不再難談課程大綱：
破冰：為什麼要進行績效溝通與面談
思考1：績效溝通與面談對管理者有哪些好處？
思考2：不進行溝通與面談行不行？
第一講 揭開績效面談的面紗
一．什麼是績效面談
二．三種重要的績效面談
三．績效面談中的幾種角色
四．績效面談需要談多長時間
五．績效面談中誰和誰談
六．績效面談有哪些好處
互動：績效面談是從上向下談還是從下向上談？
第二講 績效面談應該怎麼談？—技巧
一．營造良好的面談氛圍
演練一：氛圍
二．行為分析
三．狀態分析
四．心裡分析
五．第一句話說什麼
演練二：第一句話
六．用問題調整面談的方向
七．不要讓下屬在面談中找「理由」
演練三：「把柄」
八．績效面談的三換技術
九．績效面談方式選擇有術
第三講 績效面談應該怎麼談？—實務
分享：做好績效面談的准備工作
一．績效計劃溝通
現場演練：月度績效計劃溝通
二．隨時隨地的績效面談與輔導談什麼
現場演練：用BEST方法進行指導、輔導下屬
三．用績效十步曲法進行定期的溝通與面談
現場演練：如何與有個性的下屬進行定期的溝通與面談
現場演練：如何與得分最低的下屬進行季度回顧面談
分享：定期與年度績效面談，不同在何處？
第四講 績效面談中上司遇到的實戰問題怎麼辦？
一．績效面談時間與實際工作發生沖突怎麼辦？
二．無法回答下屬的問題怎麼辦？
三．上司的意見與下屬不一致時，怎麼處理？
四．與員工發生爭論怎麼辦？
五．員工拒絕當場簽名時，怎麼處理？
六．如何讓下屬說出心裡話
七．員工要多考指標怎麼辦？
八．與績效考核成績好與不好的人員如何談？
九．無法指導下屬怎麼辦？
十．上司無法關注績效考核過程怎麼辦？
十一．績效面談如何記錄？
十二．面談時無話可談怎麼辦？
答疑：學員的問題與困惑（本部分依據企業實際情況進行選擇與調整）
第五講 讓績效面談不再難談
一．理念先行、技術在後
二．不斷提升你的能力
三．讓績效面談不再難談
現場答疑、錄像回放
㈤ 績效考核結果的運用課程感覺課程還可以從哪些方面優化
所謂績效管理，是指各級管理者為了達到組織目標對各級部門和員工進行績效內計劃制定、績效輔導容實施、績效考核評價、績效反饋面談、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升組織和個人的績效。設定目標和考核指標 設定考核方案 績效考核 匯報及評價
㈥ 采購管理層要合理有效考核績效有哪些課程可以學習的呢
轉載績效考核中存在的問題與對策績效考核是人力資源管理的核心職能之一。是保障並促進企業內部管理機制有效運轉，實現企業各項經營管理目標所必須進行的一種管理行為。績效考核是企業以既定標准為依據對其員工的行為表現和工作方面的情況進行收集、分析、評價和反饋的過程。通過考核管理人員可以及時准確地獲得員工的工作信息，並以此作為人力資源管理的依據，保證相關員工的勞動報酬、職位晉升、工作調動、人力資源開發、激勵以及辭退等工作的科學性，還可以為企業決策提供參考依據。績效考核可以使員工工作貢獻對等於其既得利益，增強員工對企業的信賴感和歸屬感，提高工作效率從而有利於提高企業在市場經濟中的競爭力。因此，隨著人力資源管理在企業運營中的地位的提升，如何提高績效考核逐漸成為理論界探討的熱點和企業界關注的焦點。一、績效考核存在的問題作為人力資源管理的核心內容之一，很多企業已經認識到績效考核的重要性，並進行了大量的探索，但仍然是管理人員的棘手問題。目前在績效考核中存在的問題主要表現在以下四個方面：（一）難以建立科學客觀的考核標准首先績效考核標准不明確，主觀性強。考核標准應該根據員工的工作崗位職能設定；應該建立在工作分析的基礎之上，確保績效評價標準是與工作密切相關的客觀性指標；應該分階段設定合理且具有挑戰性的目標。績效評價標准不嚴謹，就無法得到客觀的績效評價結果，而只能得出一種主觀的印象和感覺。比如，有的評價者非常嚴厲，而有的評價者則非常寬松，一些員工水平一般卻能到很高的評價，這就明顯不公平。其次是評價指標不科學。使用什麼指標來確定員工的績效是一個比較重要而又較難解決的問題。對於科學確定績效考核的指標體系以及如何使考核的指標具有可操作性，許多企業考慮的並不周到，定性判斷多，缺乏定量判斷。比如，就工作態度來說，什麼樣的工作態度是「好的」什麼樣的工作態度「一般」，不同的人會有不一樣的看法。採用過多的定性指標，無法避免考核組織者的主觀性，喪失了考核的有效性。最後考核的內容不完整，不能全面地評價工作業績，或以偏概全等。因此，無法正確評價員工的真實工作績效。另外很多企業的考核內容千篇一律不同類型部門考核內容差別不大，針對性不強。這在很大程度上影響了考核結果的客觀性、真實性和准確性。（二）考核者主觀因素產生的問題在績效考核中，考核者往往是評定結果可靠性的（二）考核者主觀因素產生的問題在績效考核中，考核者往往是評定結果可靠性的重要決定因素，但在考核過程中考核者總是會存在一些心理干擾，影響考核的質量。1．暈輪效應。暈輪效應是考核者對某一方面績效的評價影響了對其他方面績效的評價。在考核中將被考核者的某一特點擴大化，以偏概全。通常表現為一好百好，或一無是處，要麼全面肯定，要麼全面否定，因而影響考核結果。例如：一位對主管人員表現十分不友好的員工通常不僅在「與其他人相處的能力」這一方面得到較差的評價，而且在其他績效要素上也會得到較差的評價。這種情況顯然會影響考核的真實性。2．偏松或偏緊傾向。有些主管人員傾向於一直對下屬的工作績效做較高的評價，而對另一些主管人員卻傾向於較低的評價。績效考核要求考核具有某種程度的確定性和客觀性，但要考核者要做到完全客觀是很難的。偏松或偏緊傾向的原因主要是缺乏明確、嚴格、一致的判斷標准，考核者往往根據自己的人生觀和過去的經驗進行判斷，在評價標准上主觀性很強。3．居中趨勢。在確定評價等級時，許多監督人員都很容易造成一種居中趨勢。使得大多數員工的考核得分在「平均水平」的同一檔次，並往往是中等水平或良好水平。這也是考核結果具有統計意義上的集中傾向的體現。無論員工的實際表現如何，統統給中間或平均水平的評價。這樣做的結果是使考核結果失去價值，因為這種績效考核的結果不能在人與人之間進行區別，既不能為管理者制定決策提供幫助，也不能為人員培訓提供有針對性的建議。這樣，績效考核必定是含糊的，無法對員工形成正面、有效的引導機制。4．近因效應。近因效應是由於考核者對被考核者的近期行為表現往往產生比較深刻的印象，從而對整個考核期間的工作表現缺乏長期了解和記憶，以「近」代「全」，只是對最後一階段的考核。尤其當被考核者在近期內取得了令人注目的成績或犯有錯誤時，近因效應會使考核者出現偏高或偏低的傾向。5．偏見效應。成見效應是考核者由於經驗、教育、世界觀、個人背景以及人際關系等因素而形成的固定思維對考核評價結果的刻板影響。例如：有研究表明，在工作績效考評中存在這樣一種穩定趨勢，即老年員工（60歲以上者）「工作完成能力」和「工作潛力」等方面得到的評價均低於年輕員工。6．對比誤差。對比效應是由於考核者對某一員工的評價受到之前的考評結果的影響而產生的。假定評定者剛剛評定完一名績效非常突出的員工，緊接著評定一名績效一般的員工，那麼很可能將這名績效本來屬於中等水平的人評為「比較差」。對比效應也很可能發生在考核者無意中將被考核者新近的績效與過去的績效進行對比的時候。如一些以前績效較差而近來有所改進的人可能被評為「較好」。（三）績效考核溝通與反饋的問題1．忽視考評結果。績效考核具有非常強的目的性，首先是為績效管理提供依據，如制定調任、升降、委任、獎懲等人力資源管理決策。其次是依據考核結果來制定和實施培訓計劃或改進績效計劃，提高人力資源素質。但是許多企業並沒有認識到績效考核的重要性，沒有意識到績效考核的目的，僅僅為了考核而進行考核。在花費了大量人力物力和時間進行考核後，沒有具體的措施，考核結果沒有實際作用。因此，員工只是覺得績效考核是一種形式，不關心考核結果的好壞，績效考核對員工不起作用。員工在完成了工作任務以後，得不到應有的獎懲，那些工作積極的員工會產生消極心理，而那些本來就工作懈怠的員工就會有機可乘，這對於整個企業的長期發展是不利的。2．反饋工作不及時。考評過程應該是上下級之間雙向交流的互動過程。績效考評的最終目的並不僅僅是為了制定各項人事決策，更重要的是要發現員工的優點，激勵員工，幫助員工找到自己的不足，以明確其今後自我改進的方向。但目前許多企業在績效考核前上下級之間、部門間缺乏溝通，考核過程中被考核者既無申辯或補充說明的機會，也沒有了解自身表現與組織期望差距大小的機會，致使員工對績效考核結果認同度低，甚至產生抵觸情緒。因此，如果考核結果不能以適當方式反饋給被考評者本人，那麼績效考評本身就失去了意義，更談不上考評目標的實現。久而久之，員工將對考評工作失去興趣，將績效考評視為流於形式的一項活動。（四）考評周期與考評方法的問題工作績效評價周期是指員工接受工作業績考核的間隔時間長短。考核的頻率也關繫到考核是否合理，能否反映真實的情況。有的企業平時不做考核，等到年底才進行，而這時對被考核者平時的工作已不可能有清晰的記錄和印象，只能憑借主觀感覺進行考核。有的企業則考核太過頻繁，考核周期短到每月甚至每周一次，加重了組織者的工作負擔，而且造成了不必要的人力資源浪費。其實考核頻率的設置於與考核的內容有關，比如對於任務績效的考核可能需要較短的考核周期。每個企業應根據自身的情況，確定考核周期，並將它進行明文規定，避免績效考核流產。在績效考核過程中，有多種考評工具，如交錯排序法、強制排序法、關鍵事件法和目標管理法等。每一種方法都有一定的使用范圍與優缺點。因此，企業在考評工作中如果考評方法選擇不當，會使考核結果出現偏差。此外，由於缺少經驗、專業不夠強等原因，企業自身設計的各種考評表有時會出現考評項目含混不清、互相覆蓋、缺乏具體尺度等問題，這些問題同樣會使考評結果失真。二、針對績效考核中存在的問題採取的對策如何使績效考核真正發揮作用，成為企業現代化管理工具，已刻不容緩地擺在管理者面前。對工作績效的真實考核，並保持對員工有效考核和反饋，企業就能激發起每位員工的工作的積極性和創造性，推動其能力發展與潛能發揮，形成一支高效率的工作團隊。為了減少考核中的偏差，提高績效考核過程和結果的正確性，需要採取以下措施：（一）制定客觀、明確的考核標准在績效考核中，應保證向所有的考核對象提供明確的工作績效標准，完善企業的工作績效評價系統，把員工能力與成果的定性考評與定量考核結合起來，建立客觀而明確的管理標准，定量考核，用數據說話，以理服人。績效考核內容要素必須根據工作分工而設，即由崗位職責及崗位對員工的素質要求確定哪些是完成工作任務必須的績效要素。績效考核標准要明確：一是考核指標盡量以可以量化、可以實際觀察標準的為主，同時應盡量簡潔，否則會加大考核組織者的工作難度。二是制定考核指標時，要充分考慮企業自身特點，建立有針對性的符合企業實際管理要求的指標體系。一般考核體系大體上應包括以下幾個方面，即工作任務完成的數量與質量，以成本和費用控制及其能影響到工作業績的動機與態度、工作技能及個性特徵等。同時要在「素質」與「業績」間安排好恰當的比例與權重，在突出業績的前提下兼顧對素質的要求。另外，在描述績效考核要素時，最好用描述性的語言加以界定。比如，「傑出」——在所有各方面的績效都十分突出，並且比其他人的績效優異；「很好」——工作績效的大多方面明顯超出職位的要求，工作績效是高質量的，並且考核期間一貫如此；「好」——稱職的和可信賴的工作績效水平，達到了工作績效的要求。這樣就會使考核者容易對考評結果進行解釋。（二）選擇考核人員，進行培訓選用較為客觀的考核者來進行工作績效考核，是使評價客觀化的一個重要組成部分。一般情況下，績效考核工作應當主要由能夠直接觀察到員工工作的主管來承擔，甚至由最了解員工表現的人承擔。但是，由於主管不可能對下屬的所有工作全部了解，所以考核下屬時可能會強調某一方面而忽視其他方面。在財富排名的全球1000家大公司中，超過90％的公司在績效考核過程中應用了全視角績效考核系統，即360度績效考核體系。該系統通過不同的考核者（上級主管、同事、下屬、顧客和本人等）從不同的角度考核從而全方位、准確的考核員工的工作業績。要在考核方案實施過程中保證考核公正性和客觀性，必須對主要考核職責的考核者進行培訓，否則就容易出現諸如暈輪效應、居中傾向、成見效應等傾向。進行考核培訓，首先，通過培訓提高考核者對績效考核重要程度的認知水平，從而加強其對考核工作的重視和投入；其次，要指導考核者認真學習績效考核的內容和各項考核標准，使其深刻了解整個考核結果。最後，要通過對考核者認真講解各項考核指標的含義，使其把握對被考核者進行日常觀察的關鍵點，從而提高其觀察能力與判斷能力；此外，還要讓考核者了解在績效考核過程中容易出現的問題、可能帶來的後果，避免這些問題的發生。（三）注重績效考核反饋、建立績效面談制度績效反饋主要的目的是為了改進和提高績效。通過反饋使被考評者知道自己在過去的工作中取得何種進步，尚有哪些方面存在不足，有待在今後的工作中加以改進和提高。為了有效進行考評結果的反饋應建立與員工面談的制度。績效面談為主管與下屬討論工作業績，挖掘其潛能，拓展新的發展空間，提供了良好的機會。同時上下級之間進行面談，能夠全面了解員工的態度和感受，從而加深雙方的溝通和了解。（四）選擇合理的考評方法和考評周期考評周期受到很多因素影響。第一，根據獎金發放的周期長短來決定員工績效考核的周期。例如，在公共部門每半年或者每一年分配一次獎金，因此，對員工的業績考核也要間隔半年或一年，在獎金發放之前進行一次。第二，根據工作任務的完成周期來決定業績考核的周期。第三，根據員工工作的性質來決定業績考核的周期。對於基層的員工，他們的工作績效可以在比較短的時間內得到好或者不好的評價結果，因此，評價周期就可以相對短一些；而對於管理人員和專業技術人員，只有在比較長的時間內才能看到他們的工作績效，因此，對於他們的業績考核的周期就應該相對長一些。第四，如果每個管理人員負責考核的員工數量比較多，那麼在每次績效考核的時期對這些管理人員來說工作負擔就比較重，甚至可能因此影響到業績考核的質量。因此，也可以採取離散的形式進行員工績效考核，即當每位員工在本部門工作滿一個評價周期，對這位員工實施績效考核。這樣可以把員工業績考核工作的負擔分散到平時的工作中，如中國惠普公司就採取這種做法。因此，企業應根據實際情況選擇合理的考評周期。人力資源管理對績效考核周期的一個重要的觀點是在一個重要的項目或者任務結束之後，應在關鍵性的結果應該出現的時候進行績效考核。為了避免考核方法不當而造成的負面影響，企業在進行績效考評時，要根據考評目的、考評內容等合理的選擇考評方法。各種方法都有各自的適應性，因此，關鍵是企業應該選擇適合自己特點的評價方法。員工的工作可以從不同的角度劃分出許多特徵。從工作環境看可以有非常穩定的工作環境一直到變動性很強的工作環境。從工作內容的程序性方面來看，可以有非常程序化的事物性的工作內容一直到非常不確定性的工作內容。從員工的工作獨立性要求程度看可以有非常低的獨立性要求到非常高的獨立性要求。實際上每個員工的工作都是這三種因素的某種（下轉第59頁）（上接第54頁）組合，相應地，對員工工作績效的評價就需要有不同的方法。（五）建立申訴等審核制度本著對員工、對企業負責的態度，建立正式的申訴渠道和上級人事部門對績效考核結果審查的制定。如果發生裁員或辭退事件，應整理相關的工作績效考核書面材料，對裁員或辭退的原因做出解釋，並妥善處理相關事宜。任何公司的績效考核都不是十全十美的，沒有最好的績效考核方法，只有最適合你的方法，簡單實用或復雜科學，嚴厲或寬松，非正式的考核方式或系統性的考核方式，不同規模、不同文化、不同階段的公司要選用不同的方式。績效考核是一把「雙刃劍」好的績效考核制度可以激活整個組織；但如果做法不當，可能會產生許多意想不到的結果，總之，要真正把績效考核落實到實處，企業在體系設計與組織實施的過程中就必須要有系統的眼光和思維，同時又要敢於邁開步伐，在實施績效考核的過程中適時推動組織的變革前進，把公司推進為一個具有現代化意識觀念、行為模式以及能動結構的成長型企
㈦ 員工績效面談應該問些什麼
你可以先就他的職能定一個基本的績效表出來，然後就表格中的內容來進行溝通，然後再問問他的意見和建議，可完成的概率等等。如果還不清楚，建議你去聽聽關於績效管理的培訓課程，西安科技大市場那邊定期有舉辦，還有是免費的。你可以在他們網站找找看近期有沒有，貌似上周剛剛舉辦了一場。